引導(dǎo)語：對于Facebook企業(yè)的文化，大家了解哪些?為何會發(fā)生上市沖擊?
如今在Facebook，隨時都可能舉辦一場盛大的派對。為什么不呢?幾十億美元的IPO規(guī)模并不多見。
繼續(xù)狂歡吧，F(xiàn)acebook!但要留神上市后的日子，更確切的說是上市后的頭一兩年。
隨著大量新資金的注入，F(xiàn)acebook勢必會面臨企業(yè)文化的改變，由此帶來的疼痛和持續(xù)時間都將超過狂歡后的宿醉。當(dāng)所有人都感到幸福和滿足的時候，企業(yè)內(nèi)部很難繼續(xù)擁有廣泛的執(zhí)著、激情和謙遜，而這些是一個充滿活力的企業(yè)必備的價值要素。
上市之后，F(xiàn)acebook將有極大的幸福感和滿足感，特別是那些入職時間最長并且控制權(quán)較大的高級管理人員。
你肯定在想，F(xiàn)acebook的管理者們又不是傻子。他們不會讓這次IPO將他們的制勝文化付之一炬。我們贊同你的前半句話。沒錯，F(xiàn)acebook的很多經(jīng)理確實出類拔萃�？纯此麄兤駷橹谷〉玫某删途湍苊靼走@一點。
但上市后的Facebook將進(jìn)入一個全新的世界，很快，華爾街就會要求獲知Facebook使用募股資金的計劃。它會不會收購Twitter進(jìn)而占領(lǐng)社交媒體領(lǐng)域?它會不會通過快速收購擴大全球業(yè)務(wù)?當(dāng)然，這些問題很重要，F(xiàn)acebook的管理者們自然也會關(guān)注這些問題。確實，他們必須這樣做——唯一需要注意的是相關(guān)的策略制定往往會讓公司管理者疏于企業(yè)文化建設(shè)。
另外，公司內(nèi)部還會出現(xiàn)一個變化。上市后，F(xiàn)acebook的雇員將分為兩類。這就是現(xiàn)實。約3,000左右的員工中，有些人(有統(tǒng)計顯示是幾百人)將坐擁大筆財富，但大多數(shù)新聘員工連期權(quán)都還沒到手。
這可不是什么好事。
除非某人能確保先富起來的一部分人能真正為還沒富起來的人著想——只有整個公司繼續(xù)蓬勃發(fā)展，這些人將來才有希望發(fā)財。“某人”指的當(dāng)然是Facebook的管理高層。
他們怎么才能做到這一點呢?首先要做出類似于競選演講的種種承諾，生動地描繪出Facebook未來的偉大前景，但前提條件是每位員工都必須為公司的發(fā)展積極貢獻(xiàn)力量。
但豪言壯語只是一方面。另一方面則是績效考核。
是的，我們聽到很多人都說，績效考核不適合硅谷。但我們相信組織行為的規(guī)律放之四海而皆準(zhǔn)。如果Facebook希望在其使命中體現(xiàn)緊迫、速度和強度，必須對這些價值進(jìn)行評估，并對表現(xiàn)出色者給予獎金和升職。
我們不想糾纏于Facebook的人事流程細(xì)節(jié)。我們想說明的更重要一點是，優(yōu)秀的企業(yè)文化絕非偶然。
有些公司現(xiàn)金充足，但管理者有些無動于衷。同樣地，如果Facebook缺乏自上而下對價值觀的重視，就可能會放松警惕，疏于企業(yè)文化建設(shè)，陷入組織混亂。公司使命和價值觀的以及它們構(gòu)成的企業(yè)文化事關(guān)重大。
短短幾年間，F(xiàn)acebook的制勝文化已令其獲得長足的發(fā)展。如果上市后，F(xiàn)acebook能延續(xù)這種出色的表現(xiàn)，那才是真正值得慶賀的事。
企業(yè)文化必須動真格
一家公司要成為偉大的公司，它的價值觀決不能只是一句漂亮的口號。
格雷格•史密斯從高盛(Goldman Sachs)辭職一事鬧得沸沸揚揚，如今，事情已經(jīng)過去了幾周時間。華爾街的反應(yīng)大多是認(rèn)為史密斯心懷不滿才做出這么出格的舉動，這種事可能發(fā)生在我們?nèi)?何一個人身上。從這種反應(yīng)來看，這起事件中最重要的教訓(xùn)似乎完全被忽視了，而它恰恰是最不能動搖的商業(yè)法則。
事實上，軟文化和硬數(shù)據(jù)一樣重要。如果不想讓公司文化流于形式，就必須公開懲戒那些膽敢破壞公司文化的員工。我們知道，這并不容易。但建立 健康正直的企業(yè)文化絕非兒戲。由于各種原因，太多太多的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，公司價值觀只是人力資源部和新員工之間的五分鐘談話，又或者他們認(rèn)為，公司文化只是大 廳匾牌上的文字游戲，比如我們是“敬重”我們的客戶，還是“尊重”他們?簡直是胡扯。
企業(yè)文化與用詞無關(guān)。它與行為以及行為的后果有關(guān)。它意味著每個管理者深知自己的關(guān)鍵職責(zé)是捍衛(wèi)企業(yè)的價值觀，就像捍衛(wèi)薩班斯-奧克斯萊法案一樣。它是每次對員工進(jìn)行業(yè)績考評既看業(yè)績數(shù)字，也看價值觀。考核只有四類結(jié)果。
首先是業(yè)績數(shù)字和價值觀都優(yōu)秀的員工——留用，晉升。數(shù)字和價值觀都糟糕的員工——出局。
價值觀優(yōu)秀但業(yè)績平平的員工——再給一次機會，接受進(jìn)一步培訓(xùn)。良好的行為讓他贏得了第二次機會。
剩下來的，就是那些總是讓公司無奈讓步的員工：業(yè)績數(shù)字優(yōu)秀但價值觀糟糕的員工。這些員工從不和同事分享想法，背后瞧不起客戶，對上級溜須拍馬，對下屬驕橫跋扈——但同時又業(yè)績斐然。
90%的情況下管理者會讓這些人輕松過關(guān)。“我知道吉姆就是個大混蛋，”他們說。“但在經(jīng)濟形勢穩(wěn)定下來之前，我需要他。”或者“沒錯，薩莉的態(tài)度讓每個人都不高興，但我已經(jīng)和她談過了。我想她會改的。”
事實上，吉姆和薩莉的所作所為都給其他員工發(fā)出了一個大大的信號：我們公司的價值觀純粹就是一句空話。唯一的糾正辦法是讓吉姆和薩莉離職， 而且不能用律師和人力資源部慣用的措辭：“他們希望能有更多的時間來陪伴家人。”而是要說出真相：“吉姆和薩莉的業(yè)績非常出色，”但同時要告訴所有人， “但他們沒有體現(xiàn)公司的價值觀。”我們保證這樣的公開“聲明”會比首席執(zhí)行官發(fā)表一百遍演講，反復(fù)強調(diào)“我們的價值觀真的、真的非常重要”還要來得更有效 果。
史密斯事件發(fā) 生在華爾街，但我們討論的問題已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了曼哈頓下城范圍。從東海岸到西海岸，“價值觀失衡”在各行各業(yè)的公司中都普遍存在。員工們要么不知道公司的價值 觀是什么，要么認(rèn)為公司價值觀履不履行無所謂。不管是哪一種，結(jié)果都是公司容易受到來自內(nèi)部和外部的沖擊，而且理應(yīng)如此。
眾所周知，所有的管理學(xué)課程都說，一家公司手中最有效的競爭武器是強大的企業(yè)文化。但問題在于執(zhí)行的細(xì)節(jié)。如果執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題，就必須付出慘重的代價。