引導(dǎo)語(yǔ)：對(duì)于Facebook企業(yè)的文化，大家了解哪些?為何會(huì)發(fā)生上市沖擊?
如今在Facebook，隨時(shí)都可能舉辦一場(chǎng)盛大的派對(duì)。為什么不呢?幾十億美元的IPO規(guī)模并不多見(jiàn)。
繼續(xù)狂歡吧，F(xiàn)acebook!但要留神上市后的日子，更確切的說(shuō)是上市后的頭一兩年。
隨著大量新資金的注入，F(xiàn)acebook勢(shì)必會(huì)面臨企業(yè)文化的改變，由此帶來(lái)的疼痛和持續(xù)時(shí)間都將超過(guò)狂歡后的宿醉。當(dāng)所有人都感到幸福和滿足的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部很難繼續(xù)擁有廣泛的執(zhí)著、激情和謙遜，而這些是一個(gè)充滿活力的企業(yè)必備的價(jià)值要素。
上市之后，F(xiàn)acebook將有極大的幸福感和滿足感，特別是那些入職時(shí)間最長(zhǎng)并且控制權(quán)較大的高級(jí)管理人員。
你肯定在想，F(xiàn)acebook的管理者們又不是傻子。他們不會(huì)讓這次IPO將他們的制勝文化付之一炬。我們贊同你的前半句話。沒(méi)錯(cuò)，F(xiàn)acebook的很多經(jīng)理確實(shí)出類拔萃�？纯此麄兤駷橹谷〉玫某删途湍苊靼走@一點(diǎn)。
但上市后的Facebook將進(jìn)入一個(gè)全新的世界，很快，華爾街就會(huì)要求獲知Facebook使用募股資金的計(jì)劃。它會(huì)不會(huì)收購(gòu)Twitter進(jìn)而占領(lǐng)社交媒體領(lǐng)域?它會(huì)不會(huì)通過(guò)快速收購(gòu)擴(kuò)大全球業(yè)務(wù)?當(dāng)然，這些問(wèn)題很重要，F(xiàn)acebook的管理者們自然也會(huì)關(guān)注這些問(wèn)題。確實(shí)，他們必須這樣做——唯一需要注意的是相關(guān)的策略制定往往會(huì)讓公司管理者疏于企業(yè)文化建設(shè)。
另外，公司內(nèi)部還會(huì)出現(xiàn)一個(gè)變化。上市后，F(xiàn)acebook的雇員將分為兩類。這就是現(xiàn)實(shí)。約3,000左右的員工中，有些人(有統(tǒng)計(jì)顯示是幾百人)將坐擁大筆財(cái)富，但大多數(shù)新聘員工連期權(quán)都還沒(méi)到手。
這可不是什么好事。
除非某人能確保先富起來(lái)的一部分人能真正為還沒(méi)富起來(lái)的人著想——只有整個(gè)公司繼續(xù)蓬勃發(fā)展，這些人將來(lái)才有希望發(fā)財(cái)。“某人”指的當(dāng)然是Facebook的管理高層。
他們?cè)趺床拍茏龅竭@一點(diǎn)呢?首先要做出類似于競(jìng)選演講的種種承諾，生動(dòng)地描繪出Facebook未來(lái)的偉大前景，但前提條件是每位員工都必須為公司的發(fā)展積極貢獻(xiàn)力量。
但豪言壯語(yǔ)只是一方面。另一方面則是績(jī)效考核。
是的，我們聽(tīng)到很多人都說(shuō)，績(jī)效考核不適合硅谷。但我們相信組織行為的規(guī)律放之四海而皆準(zhǔn)。如果Facebook希望在其使命中體現(xiàn)緊迫、速度和強(qiáng)度，必須對(duì)這些價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)表現(xiàn)出色者給予獎(jiǎng)金和升職。
我們不想糾纏于Facebook的人事流程細(xì)節(jié)。我們想說(shuō)明的更重要一點(diǎn)是，優(yōu)秀的企業(yè)文化絕非偶然。
有些公司現(xiàn)金充足，但管理者有些無(wú)動(dòng)于衷。同樣地，如果Facebook缺乏自上而下對(duì)價(jià)值觀的重視，就可能會(huì)放松警惕，疏于企業(yè)文化建設(shè)，陷入組織混亂。公司使命和價(jià)值觀的以及它們構(gòu)成的企業(yè)文化事關(guān)重大。
短短幾年間，F(xiàn)acebook的制勝文化已令其獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。如果上市后，F(xiàn)acebook能延續(xù)這種出色的表現(xiàn)，那才是真正值得慶賀的事。
企業(yè)文化必須動(dòng)真格
一家公司要成為偉大的公司，它的價(jià)值觀決不能只是一句漂亮的口號(hào)。
格雷格•史密斯從高盛(Goldman Sachs)辭職一事鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，如今，事情已經(jīng)過(guò)去了幾周時(shí)間。華爾街的反應(yīng)大多是認(rèn)為史密斯心懷不滿才做出這么出格的舉動(dòng)，這種事可能發(fā)生在我們?nèi)?何一個(gè)人身上。從這種反應(yīng)來(lái)看，這起事件中最重要的教訓(xùn)似乎完全被忽視了，而它恰恰是最不能動(dòng)搖的商業(yè)法則。
事實(shí)上，軟文化和硬數(shù)據(jù)一樣重要。如果不想讓公司文化流于形式，就必須公開(kāi)懲戒那些膽敢破壞公司文化的員工。我們知道，這并不容易。但建立 健康正直的企業(yè)文化絕非兒戲。由于各種原因，太多太多的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，公司價(jià)值觀只是人力資源部和新員工之間的五分鐘談話，又或者他們認(rèn)為，公司文化只是大 廳匾牌上的文字游戲，比如我們是“敬重”我們的客戶，還是“尊重”他們?簡(jiǎn)直是胡扯。
企業(yè)文化與用詞無(wú)關(guān)。它與行為以及行為的后果有關(guān)。它意味著每個(gè)管理者深知自己的關(guān)鍵職責(zé)是捍衛(wèi)企業(yè)的價(jià)值觀，就像捍衛(wèi)薩班斯-奧克斯萊法案一樣。它是每次對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)既看業(yè)績(jī)數(shù)字，也看價(jià)值觀�？己酥挥兴念惤Y(jié)果。
首先是業(yè)績(jī)數(shù)字和價(jià)值觀都優(yōu)秀的員工——留用，晉升。數(shù)字和價(jià)值觀都糟糕的員工——出局。
價(jià)值觀優(yōu)秀但業(yè)績(jī)平平的員工——再給一次機(jī)會(huì)，接受進(jìn)一步培訓(xùn)。良好的行為讓他贏得了第二次機(jī)會(huì)。
剩下來(lái)的，就是那些總是讓公司無(wú)奈讓步的員工：業(yè)績(jī)數(shù)字優(yōu)秀但價(jià)值觀糟糕的員工。這些員工從不和同事分享想法，背后瞧不起客戶，對(duì)上級(jí)溜須拍馬，對(duì)下屬驕橫跋扈——但同時(shí)又業(yè)績(jī)斐然。
90%的情況下管理者會(huì)讓這些人輕松過(guò)關(guān)。“我知道吉姆就是個(gè)大混蛋，”他們說(shuō)。“但在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)穩(wěn)定下來(lái)之前，我需要他。”或者“沒(méi)錯(cuò)，薩莉的態(tài)度讓每個(gè)人都不高興，但我已經(jīng)和她談過(guò)了。我想她會(huì)改的。”
事實(shí)上，吉姆和薩莉的所作所為都給其他員工發(fā)出了一個(gè)大大的信號(hào)：我們公司的價(jià)值觀純粹就是一句空話。唯一的糾正辦法是讓吉姆和薩莉離職， 而且不能用律師和人力資源部慣用的措辭：“他們希望能有更多的時(shí)間來(lái)陪伴家人。”而是要說(shuō)出真相：“吉姆和薩莉的業(yè)績(jī)非常出色，”但同時(shí)要告訴所有人， “但他們沒(méi)有體現(xiàn)公司的價(jià)值觀。”我們保證這樣的公開(kāi)“聲明”會(huì)比首席執(zhí)行官發(fā)表一百遍演講，反復(fù)強(qiáng)調(diào)“我們的價(jià)值觀真的、真的非常重要”還要來(lái)得更有效 果。
史密斯事件發(fā) 生在華爾街，但我們討論的問(wèn)題已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了曼哈頓下城范圍。從東海岸到西海岸，“價(jià)值觀失衡”在各行各業(yè)的公司中都普遍存在。員工們要么不知道公司的價(jià)值 觀是什么，要么認(rèn)為公司價(jià)值觀履不履行無(wú)所謂。不管是哪一種，結(jié)果都是公司容易受到來(lái)自內(nèi)部和外部的沖擊，而且理應(yīng)如此。
眾所周知，所有的管理學(xué)課程都說(shuō)，一家公司手中最有效的競(jìng)爭(zhēng)武器是強(qiáng)大的企業(yè)文化。但問(wèn)題在于執(zhí)行的細(xì)節(jié)。如果執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就必須付出慘重的代價(jià)。