引導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)并購(gòu)重組可在較短時(shí)間內(nèi)完成，而企業(yè)文化融合是企業(yè)文化不斷豐富發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程，不可能一勞永逸，需要企業(yè)的不斷的創(chuàng)新與發(fā)展，下面是小編整理的企業(yè)并購(gòu)重組的企業(yè)文化相關(guān)信息，歡迎大家閱讀！
企業(yè)并購(gòu)重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。近幾年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)重組日益受到許多跨國(guó)公司乃至國(guó)家政府的極大關(guān)注。在我國(guó)，企業(yè)并購(gòu)重組也得到了企業(yè)界和政府有關(guān)部門的高度重視，同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)重組成為國(guó)有企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)和加快發(fā)展的重要形式。隨著國(guó)有企業(yè)改革的深化和國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，國(guó)有資本進(jìn)一步向關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域和重要行業(yè)集中，形成了一批具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)。
據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委成立以來(lái)，僅中央企業(yè)的并購(gòu)重組即達(dá)60余家，如果加上中央企業(yè)與地方國(guó)有企業(yè)之間、中央企業(yè)內(nèi)部及所屬企業(yè)之間的重組調(diào)整，以及與外資企業(yè)的合資合作，其數(shù)量更大。今后幾年，國(guó)資委在發(fā)揮市場(chǎng)對(duì)資源配置的基礎(chǔ)性作用的前提下，將充分發(fā)揮出資人的作用，以市場(chǎng)化的方式，通過(guò)資產(chǎn)重組、聯(lián)合和并購(gòu)等手段積極進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，做強(qiáng)做大優(yōu)勢(shì)的國(guó)有企業(yè)，著力培養(yǎng)和積極發(fā)展具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、知名品牌和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)一步提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動(dòng)力。當(dāng)前，圍繞培育和發(fā)展30-50家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，中央企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整工作正在邁出新的步伐，中央企業(yè)并購(gòu)重組的工作將進(jìn)一步推進(jìn).
企業(yè)并購(gòu)重組能否取得成功，企業(yè)文化的融合至關(guān)重要。企業(yè)并購(gòu)重組必然帶來(lái)文化的碰撞，并購(gòu)重組后企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理的整合固然非常重要，而企業(yè)文化的融合則是并購(gòu)重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的任務(wù)。國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)并購(gòu)重組的案例說(shuō)明，由于企業(yè)文化和價(jià)值觀的互不認(rèn)同，導(dǎo)致重組后的企業(yè)效率低下，甚至走向失敗�？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)并購(gòu)案例，調(diào)查顯示，在導(dǎo)致并購(gòu)失敗的因素中，文化的差異高居首位。在過(guò)去兩年里，國(guó)際上大的企業(yè)并購(gòu)案中，65%是失敗的，沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。麥肯錫咨詢公司也對(duì)公司重組做過(guò)一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，各重組方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)很關(guān)鍵的因素。20世紀(jì)80年代�？松静①�(gòu)高科技企業(yè)后因未考慮公司文化差異，導(dǎo)致“�？松k公系統(tǒng)”項(xiàng)目失敗;20世紀(jì)90年代巴黎迪斯尼樂園因過(guò)于注重美國(guó)文化而忽略了歐洲文化背景，造成經(jīng)營(yíng)上的舉步維艱;美國(guó)時(shí)代華納和美國(guó)在線兩家企業(yè)并購(gòu)重組后，因文化難以融合而難題不斷。為什么這么多大的企業(yè)收購(gòu)成功了，但卻“集而不團(tuán)”、貌合神離，甚至格格不入呢?究其原因，就是重組過(guò)程中，沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素加以重視，不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實(shí)證明，企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵(lì)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過(guò)程中，它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要避免“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，使企業(yè)的并購(gòu)重組真正產(chǎn)生“1+1〉2”的效應(yīng)，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。
中央企業(yè)積極探索企業(yè)文化融合并取得明顯成效
近年來(lái)，中央企業(yè)在并購(gòu)重組過(guò)程中，高度重視企業(yè)文化的融合，并進(jìn)行了積極探索，取得了明顯的成績(jī)。如東風(fēng)汽車公司在與日產(chǎn)自動(dòng)車株式會(huì)社合資合作過(guò)程中，高度重視企業(yè)文化的融合，并積極實(shí)踐，努力尋求雙方企業(yè)文化的融合點(diǎn)。他們主要采取三條途徑：一是尊重雙方文化差異，實(shí)施多元文化戰(zhàn)略。突出的是把有關(guān)黨建工作的相關(guān)內(nèi)容寫進(jìn)了雙方合資合作的合同，創(chuàng)造了中外合資企業(yè)黨建工作的范例。二是把促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展作為共同的價(jià)值追求，努力實(shí)現(xiàn)雙贏。三是重視引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)技術(shù)，大力推行業(yè)績(jī)管理，不斷提升企業(yè)管理水平，從而在合作過(guò)程中初步實(shí)現(xiàn)了文化的融合，有效地提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力
寶鋼是中國(guó)鋼鐵業(yè)聯(lián)合重組的先行者，早在1998年，就在原寶鋼的基礎(chǔ)上，與上海冶金、梅山聯(lián)合重組成立上海寶鋼集團(tuán)公司。聯(lián)合后的寶鋼集團(tuán)在強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)寶鋼股份先進(jìn)管理模式的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)下屬各企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行深入剖析，加強(qiáng)彼此的交流，形成了企業(yè)文化建設(shè)的基本思路：一是學(xué)習(xí)和借鑒世界最先進(jìn)的管理理念和方法;二是以推廣寶鋼股份現(xiàn)代化管理為載體，弘揚(yáng)寶鋼的先進(jìn)文化;三是從誠(chéng)信教育、誠(chéng)信制度建設(shè)和誠(chéng)信監(jiān)督著手，深入開展誠(chéng)信體系建設(shè)，建設(shè)與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍;四是發(fā)揮企業(yè)黨組織的政治優(yōu)勢(shì)，努力建設(shè)“三高一流”的黨員骨干隊(duì)伍，積極營(yíng)造以人為本的文化氛圍，大力倡導(dǎo)、努力實(shí)踐寶鋼文化。聯(lián)合重組7年來(lái)，寶鋼的經(jīng)濟(jì)效益顯著提高，整體實(shí)力明顯增強(qiáng)。合并銷售收入從1999年的684億元增加到2004年的1618億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)從1999年的10億元提高到2004年的219億元，集團(tuán)內(nèi)原有老鋼鐵企業(yè)全部實(shí)現(xiàn)了扭虧解困，2004年成功進(jìn)入世界500強(qiáng)。
攀枝花鋼鐵集團(tuán)在兼并成都無(wú)縫鋼管廠的過(guò)程中，特別注重將強(qiáng)勢(shì)的攀鋼文化輸入到被兼并企業(yè)。其具體做法，一是在充分尊重被兼并企業(yè)原有文化傳統(tǒng)的同時(shí)，堅(jiān)持攀鋼文化的統(tǒng)一性，將攀鋼日?qǐng)?bào)和電視臺(tái)延伸至被兼并企業(yè)，組織攀鋼文化宣講團(tuán)到被兼并企業(yè)進(jìn)行宣講，重點(diǎn)推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范;二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業(yè);三是通過(guò)干部交流輻射攀鋼文化。通過(guò)這些工作，逐步解決了文化沖突的問題，取得了企業(yè)兼并重組的成功。
做好企業(yè)文化融合工作應(yīng)注意幾個(gè)問題
首先，要摸清雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，制定好文化融合方案。要把企業(yè)文化融合納入并購(gòu)重組的工作目標(biāo)，在并購(gòu)重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)和任務(wù)，以及措施和手段，為并購(gòu)重組取得成功打下基礎(chǔ)。企業(yè)文化融合方案應(yīng)列入兼并重組的整體方案之中同步推進(jìn)。新的企業(yè)文化應(yīng)該圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)確定，要堅(jiān)持以先進(jìn)的思想作為指導(dǎo)，注重學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外最先進(jìn)的文化成果，堅(jiān)持高起點(diǎn)起步，防止將原有的企業(yè)文化簡(jiǎn)單地移植或組合。
其次，選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。文化的融合是減少磨擦與沖突，加強(qiáng)合作的有效手段。要根據(jù)并購(gòu)雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購(gòu)方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購(gòu)企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購(gòu)方接受并購(gòu)方的企業(yè)文化;若并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整; 若并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購(gòu)雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。
第三，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。企業(yè)文化融合的過(guò)程是一個(gè)全員參與的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過(guò)程。研究顯示，在不成功的企業(yè)合并案例中，85%是由于管理模式不同、管理風(fēng)格迥異、領(lǐng)導(dǎo)層不能融合而造成的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。因此，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來(lái)，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購(gòu)重組取得成功。
第四，要建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化融合是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱苦、細(xì)致的工作，不可能一蹴而就，因此，必須建立企業(yè)文化融合的機(jī)制，為企業(yè)文化順利融合提供保障。一是設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)，指定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的專門人員從事這項(xiàng)工作;二是注重建立和完善并購(gòu)重組后的企業(yè)理念體系，并通過(guò)各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營(yíng)理念，來(lái)統(tǒng)一員工的思想，激勵(lì)員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ);三是注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動(dòng)力和自覺行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道;四是加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，建立企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，塑造企業(yè)新的品牌形象。
第五，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。并購(gòu)重組中的文化融合是一個(gè)建立心理契約的溝通過(guò)程，要注重全方位的有效溝通和多層次的培訓(xùn)交流。企業(yè)文化建設(shè)的核心是形成企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀，使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員工所接受、認(rèn)同并落實(shí)到行動(dòng)上。企業(yè)文化的融合基礎(chǔ)是建立和諧的內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。這樣的過(guò)程需要傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強(qiáng)調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機(jī)制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間溝通，促進(jìn)價(jià)值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營(yíng)造和諧氛圍，切實(shí)增強(qiáng)兼并重組后企業(yè)的凝聚力。
企業(yè)并購(gòu)重組可在較短時(shí)間內(nèi)完成，而企業(yè)文化融合是企業(yè)文化不斷豐富發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程，不可能一勞永逸。要把企業(yè)文化融合作為企業(yè)并購(gòu)重組的重要工作，不斷創(chuàng)新實(shí)踐，借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗教訓(xùn)，提高企業(yè)文化融合的水平和實(shí)效，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致，企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的和諧一致，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定快速協(xié)調(diào)發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力、智力支持和思想保證。