引導(dǎo)語(yǔ)：多數(shù)運(yùn)行良好的企業(yè)，制度和流程的副作用極少，制度和流程總的來(lái)說(shuō)起到的好作用大于副作用，那么我們一起來(lái)閱讀下文了解相關(guān)的信息。
很多中小企業(yè)家感嘆：企業(yè)做不大，是因?yàn)楣芾砀簧先�。他們誤以為，所謂管理，就是建立、完善制度和流程，或者從已經(jīng)做大的公司引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。他們于是建立、完善制度和流程，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，但是效果卻適得其反。
管理水平并不體現(xiàn)在制度和流程的完善程度上，而是體現(xiàn)在企業(yè)的管人方式，在多大程度上符合人性。這個(gè)人性，是作為客戶的人的人性，以及作為員工的人的人性。只有符合人性，同時(shí)符合企業(yè)特定商業(yè)模式的制度和流程，才能支持企業(yè)的成長(zhǎng)。能做到這個(gè)地步的企業(yè)不多，最近剛剛成為商學(xué)院經(jīng)典案例的連鎖火鍋店海底撈是一個(gè)絕好的例子。這是一家非常成功的火鍋店。它的制度和流程，并不比其它火鍋店多，也并不比其它火鍋店嚴(yán)。海底撈的成功秘訣很簡(jiǎn)單：顧客需要好的服務(wù)，只有對(duì)員工好，員工才會(huì)對(duì)顧客好。同時(shí)，只有確保顧客滿意能夠帶來(lái)員工滿意，員工才有動(dòng)力對(duì)客戶好。這兩點(diǎn)，海底撈都做到了：它的員工有安全感，因?yàn)楣久總�(gè)月給他們的父母寄錢;它的員工有尊嚴(yán)，因?yàn)樗麄冏〉乃奚岜妊芯可奚徇�要舒適。在工作很累的時(shí)候，它的員工知道，這意味著分紅會(huì)更多;當(dāng)員工因偷懶而怠慢顧客的時(shí)候，他會(huì)覺(jué)得影響了同事們的收入，從而感到壓力。
沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法。同樣是專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，著名獵頭公司億康先達(dá)與著名咨詢公司麥肯錫，在管人方式上是截然相反的。我把億康先達(dá)的管人方式概括成兩個(gè)詞：終身制和大鍋飯。麥肯錫的管人方式，他們自己總結(jié)下來(lái)是“UporOut”，即“升不上去就走人”—殘酷的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。
億康先達(dá)從來(lái)不炒人，它的人員流動(dòng)率是行業(yè)內(nèi)最低的。它不按業(yè)績(jī)付薪酬，而是按照資歷付薪酬。獵頭成功靠的是人緣。獵頭顧問(wèn)工作的年頭越久，越知道什么人才適合去什么企業(yè)做什么崗位。所以，它希望它的咨詢顧問(wèn)都是終身制，為鼓勵(lì)咨詢顧問(wèn)一直在公司呆下去，它在制度上強(qiáng)化終身制――年終分紅的多少跟在本公司的年頭長(zhǎng)短成正比。因?yàn)檫@個(gè)獵頭公司的獵頭對(duì)象都是世界級(jí)的管理崗位人選，因此，不同辦事處之間的合作是關(guān)鍵，所以，它選人都是選那些合作精神強(qiáng)的人，它同時(shí)在制度上強(qiáng)化合作――每個(gè)人拿到的獎(jiǎng)金都是整個(gè)公司的平均獎(jiǎng)金。為了保證它招聘的顧問(wèn)能長(zhǎng)期不跳槽，并且具有高度合作的精神，億康先達(dá)每招聘一個(gè)獵頭顧問(wèn)，都要在不同地點(diǎn)的辦事處做25-35輪面試，最后的面試由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人親自做。
麥肯錫的商業(yè)模式不同。如果說(shuō)獵頭成功靠的是人緣，那么，戰(zhàn)略咨詢成功靠的是“人精”。戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)必須是人精�？鋸堃稽c(diǎn)兒說(shuō)，這些人精們必須在幾個(gè)月的時(shí)間里，解決困擾客戶企業(yè)幾年的問(wèn)題。所以，麥肯錫必須吸引并留住最聰明、最勤奮、最有野心、最自信、以及最有影響力的人。為此，他們不遺余力地在最好的大學(xué)的最好的商學(xué)院招收畢業(yè)生，用超高的薪酬吸引他們。新人加入公司后，如果到了一定期限不能擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任，那么就必須被淘汰。
從億康先達(dá)和麥肯錫的案例可見(jiàn)，由于商業(yè)模式不同，雖然人性是相同的，對(duì)人最有效的管理也不同。
目前，多數(shù)運(yùn)行良好的企業(yè)，制度和流程的副作用極少，制度和流程總的來(lái)說(shuō)起到的好作用大于副作用。但是，這些企業(yè)的制度和流程不能有力支持企業(yè)戰(zhàn)略。例如，某個(gè)公司選人、用人、留人、育人各方面做得都很認(rèn)真，員工滿意度很高，覺(jué)得企業(yè)重視他們，覺(jué)得企業(yè)收入穩(wěn)定，有安全感，這種投入對(duì)企業(yè)也有好處。但是，不能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)。多數(shù)成功企業(yè)的人力資源管理都是這個(gè)樣子，制度完善，流程明確，員工滿意，但是這些制度和流程與其商業(yè)模式?jīng)]有必然聯(lián)系。
還有眾多企業(yè)正處于嘗試建立制度和流程階段，總的來(lái)說(shuō)，這些制度和流程到底好的作用更大，還是副作用更大，還是一個(gè)問(wèn)號(hào)。在一些企業(yè)中，管理者為了制度而建立制度，為了流程而建立流程，甚至，制度和流程違反員工和客戶作為人的本性，管理的效果得不償失，完善的制度和流程成為企業(yè)發(fā)展的障礙。管理的作用，實(shí)際上就是幫倒忙。
你的公司是否讓你犯下歧視的罪行?
沃爾瑪和女性員工之間的集體訴訟，這是歷史上最大的一次民事權(quán)利集體訴訟，每一位招聘經(jīng)理都應(yīng)該關(guān)注此事。不僅僅是由于那些顯而易見(jiàn)的原因，它還會(huì)改變你招聘員工的方式以及你選擇錄取的人。
通過(guò)這個(gè)案件，你應(yīng)該重新思索企業(yè)文化在招聘決策中所扮演的角色，要知道有時(shí)候企業(yè)文化不一定起到了好的作用。
本質(zhì)上，這個(gè)案件起訴的焦點(diǎn)在于沃爾瑪在薪酬和晉升方面歧視女性員工。不過(guò)，從我的角度看，這次訴訟所提到的一些經(jīng)理對(duì)女性表現(xiàn)出的歧視實(shí)際上是因?yàn)樵摴静怀晌牡钠髽I(yè)文化造成的。這是一家女性員工占多數(shù)的公司。
想想吧。問(wèn)題并不在于個(gè)別的經(jīng)理心存偏見(jiàn)，而是公司的文化影響到了經(jīng)理們的招聘和薪酬決策，這些經(jīng)理?yè)碛幸欢ǖ淖灾鳈?quán)限。
訴訟團(tuán)隊(duì)成員Joseph Sellers 表示，“我們觀點(diǎn)是該公司期望經(jīng)理們能夠遵從公司的企業(yè)文化，”他表示，“這種文化包含了對(duì)性別角色的刻板定義，所以經(jīng)理們經(jīng)常按照這種方式使用自己的酌情權(quán)，并認(rèn)為這種做法符合這種陳腐觀念。”
作為一名招聘經(jīng)理，這種評(píng)論會(huì)讓我自己猶豫。我喜歡認(rèn)為當(dāng)我決定聘用某個(gè)人，這個(gè)決定是基于對(duì)方的資歷、成就和個(gè)性適合我所在的企業(yè)。
但是如果我在潛意識(shí)里影響了我的招聘評(píng)估會(huì)怎么樣呢，如果我在阿賈克斯公司的CEO最近給了我一份內(nèi)部的備忘錄，表示公司需要更多的紅頭發(fā)——那么我是否在歧視黑發(fā)的候選人?如果我回顧最近公司的晉升情況，就會(huì)發(fā)現(xiàn)男性得到晉升的數(shù)量明顯要多于女性，那該怎么辦?我是否會(huì)更傾向于招聘男性，因?yàn)樗锌赡艿玫綍x升，因此能夠更好地反映出我的管理能力?
說(shuō)上面這些只是為了提醒我們大家注意是什么影響了我們的決定，如果這些影響因素中包含了某個(gè)“可以接受的做事方式”，可是實(shí)際上它卻完全不應(yīng)該被接受的話，你就要準(zhǔn)備好戰(zhàn)斗了。
你自己的企業(yè)文化是否用一種你都沒(méi)有意識(shí)到的方式影響了你的招聘決策呢?