引導語：老板虧待員工，員工虧待客戶，客戶虧待老板!就是這樣一個簡單的理，下面是小編收集的企業(yè)文化勵志文章，歡迎大家閱讀!
企業(yè)文化勵志文章：最具誤導性的8大管理思想
我們常用的管理思想，也許是最具誤導性的管理思想，你有幾個?
一、高標準，嚴要求
“高標準”還要“嚴要求”，這難道不夠崇高嗎?但事實上，“高標準”的結果通常只能是“不要求”或“低要求”。1984年，我剛到海爾上任時，立即規(guī)定“不準隨地大小便”。這個標準真夠低的，這也是當時管理混亂的現(xiàn)實。但正是從“低標準，嚴要求”做起，海爾才達到了現(xiàn)在的“高標準，嚴要求”。
管理水平的提高，不在于標準有多高，而在于要求有多嚴。“低標準，嚴要求”做到了，自然會進化到“中標準，嚴要求”乃至“高標準，嚴要求”。
二、用人不疑，疑人不用
很多老板一講到“用人不疑，疑人不用”這句話，一定很自豪，等著眾人的贊譽。然而，這句農(nóng)業(yè)社會的用人觀是不適合現(xiàn)代商業(yè)社會的。現(xiàn)代人活動半徑很大，人口流動頻繁，社會身份變換速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，結果可能是無人可用，或只有親信可用。
什么是人才?就是做得事，吃得了虧，負得了責的人!“用人要疑，疑人可用”才是現(xiàn)代社會的用人觀。我的觀點是，用人就要用人要疑，疑人也要用。通過制度、制衡、監(jiān)督、控制，避免“好人”經(jīng)不住誘惑而犯錯誤，讓“壞人”找不到犯錯的機會而成為“好人”。
“用人要疑”，主要是指約束和監(jiān)督機制，用了的人不等于不需要監(jiān)督，疑問在先，就能把可能產(chǎn)生的風險降到最低。“疑人要用”，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業(yè)的人才用之不竭。
“用人不疑”的往往是小老板——他身邊只有幾個人是“不疑”的，最終無人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板，因為“疑人可用”，所以人才很多。
三、左膀右臂、不可缺少的人
二戰(zhàn)時期美軍陸軍參謀長馬歇爾將軍只要聽到誰是“少不了的人”，一定會及時將其調離。站在個人角度看，“少不了的人”確實是榮譽;而站在組織角度看，“少不了的人”恰恰反映了組織上存在問題。調離“少不了的人”，就是為了避免個人彌補組織的缺陷，從而強化組織功能。
如果你被稱為上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味著由于你過分杰出而掩蓋了上司的無能和組織的缺陷。
四、21世紀什么最重要?是人才嗎?
人才真的很重要，為什么那么多從優(yōu)秀企業(yè)挖來的人才最后一事無成，變成了“廢才”?
人才固然重要，但人才表演的舞臺更重要。沒有舞臺，人才就不能成為人才。微軟在中國招聘的員工是人才，難道進入微軟之前就不是人才嗎?微軟的舞臺成就了所謂的人才，而不是相反。
常見到業(yè)績不斷下滑的企業(yè)人才濟濟，快速成長的企業(yè)反而人才捉襟見肘。優(yōu)秀企業(yè)之所以有人才，是因為他們有人才培養(yǎng)體制，有化腐朽為神奇的管理力量。
五、招人首先要招賢
我很了解，現(xiàn)在很多企業(yè)招聘有一個通�。赫衅敢粋�普通的崗位都會設定了很多限定條件。為什么?因為他們是按某個最優(yōu)秀的人才的模板設計的。于是，這個崗位成為“不可能崗位”、“坑人的崗位”。
德魯克提出過一個非常重要的崗位設計原則，“一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，就能肯定這是個常人無法勝任的職位，必須重新設計。”員工不勝任崗位工作，多數(shù)企業(yè)的做法是培訓員工，但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設計崗位，讓普通人也能勝任。
比執(zhí)行力更重要的是企業(yè)的管理力、控制力。執(zhí)行力的初衷是讓管理變得簡單，執(zhí)行變得復雜，這不符合現(xiàn)代管理的趨勢。真正的趨勢是組織流程變得越來越復雜，一線崗位的執(zhí)行動作日益標準化。
六、執(zhí)行力為王
執(zhí)行力的流行，隱含的基本邏輯是：員工沒有執(zhí)行力，所以業(yè)績上不去。可是道德上像雷鋒一樣、能力上像上尉“羅文”一樣的下屬，到哪里去找?
管理的前提應該是：在道德上把員工想象為“自私自利”的普通人——這是人的本性;在能力上把員工想象為平凡的人——普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下，企業(yè)要通過有效的管理，讓員工的“自私自利”不損害企業(yè)和他人的利益，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。
七、創(chuàng)新就是超越
央視曾經(jīng)舉辦過一個以“創(chuàng)新前沿”為主題的欄目，主持人提出了與創(chuàng)新有關的30個詞匯，其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發(fā)現(xiàn)、妥協(xié)、模仿、實踐、學習、整合、執(zhí)行、不破不立、成功破壞、與眾不同等。與會的100多位企業(yè)家、經(jīng)濟學家、職業(yè)經(jīng)理人對他們心儀的詞匯進行點擊。結果，超越、與眾不同、打破框框，分別以60%、40%、40%的點擊率成為最受歡迎的詞匯。薦添加華人權威陳安之微信：caz7511，從此你的人生中便多了一位免費的成功教練
這又是一個光榮的錯誤。如果這就是創(chuàng)新，那么，創(chuàng)新就只能是少數(shù)技術人員、經(jīng)理人和“聰明人”的“專利”，普通人從此絕緣。他們說的其實是創(chuàng)造，而不是創(chuàng)新。
八、最高科技的產(chǎn)品才是最偉大的產(chǎn)品
創(chuàng)新為何不可以是模仿(創(chuàng)新性模仿)、整合、改良、妥協(xié)、嘗試?德魯克提出創(chuàng)造性模仿以及創(chuàng)新的源泉和流程，認為創(chuàng)新不是“繆斯的寵兒”，而是從概念、制度和流程角度把創(chuàng)新變成普通人的工作，這樣的創(chuàng)新才是最有價值的創(chuàng)新。
偉大的產(chǎn)品不在于是否是高科技，高科技產(chǎn)品不代表就有大市場，而在于它是否能給人們生活帶來福祉。比如，拉鏈帶給人們生活的方便幾乎無處不在，它難道不是偉大的產(chǎn)品嗎?
企業(yè)文化勵志文章：老板如何管理好員工?
1、信任是降低成本的最直接辦法
彼此間的信任關系對企業(yè)的良性發(fā)展而言，尤為重要。所以說企業(yè)主如何學會抓大放小，掌握好信任的一個度的問題，才便于節(jié)約你的用人成本。
2、用“好人”與“用好”人
那什么是用“好人”呢?對于一個企業(yè)的一些關鍵部門，如財務、研發(fā)、銷售等，因牽扯著企業(yè)的核心機密，在用人上應該優(yōu)先考慮的是人員的道德素養(yǎng)與職業(yè)操守。首先，企業(yè)主與員工的合作上很難說不出現(xiàn)矛盾和摩擦，分分合合、人員的流動是再平常不過的了，不管是誰的過錯，員工從自身角度肯定會有所怨恨，不一定會很理性地處理問題，如果難收住自己的道德底線，很可能會做出對企業(yè)不利的舉動;其次，競爭對手肯定會想了解對手的一手資料，最有效、最準確的信息都是從對手內部獲得，如果一個員工的職業(yè)操守有問題，再加上利益的驅動，很難講不出賣自己公司的利益;第三，對于員工的正常流動和跳槽，肯定是會選擇同行業(yè)的企業(yè)，牛津管理評論消息：以有利于自己的發(fā)展，這個時候，如果沒有良好的職業(yè)操守和品德，員工有可能會把原企業(yè)的一些情況和資源透露給新加入的企業(yè)，這樣勢必會給原企業(yè)造成一定的損害。所以，企業(yè)主在選擇關鍵部門負責人時，除考慮業(yè)務技能外，不得不把職業(yè)操守和職業(yè)道德放在較為關鍵的因素來考量，這就是要用“好人”!
那什么又是“用好”人呢?每個企業(yè)肯定不乏優(yōu)秀的人才和精英，如何利用好這些人，最大限度地發(fā)揮其能力和潛能，為企業(yè)最大化地創(chuàng)造價值和利潤，是每個企業(yè)主必須考量、同時又是最難把握的問題。處理好了，是最持久有效地降低成本的辦法;處理不好，會給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重的影響。因此建議應從以下幾個方面考慮：寬松的創(chuàng)作和思維空間，盡可能地發(fā)揮其主觀能動性;盡可能遠離人事斗爭;人文關懷;學習和晉升機會;合理的獎勵機制。
3、和員工建立起的應是合作關系
其實談到這個問題，很多企業(yè)主似乎都明白這個道理，但鮮有人能真正做到。在談及老板與員工之間的關系時，雙方都會想到的是雇傭和被雇傭的關系，這似乎是常理，不能說它錯，但從一個企業(yè)家的角度講，又不盡正確。企業(yè)要發(fā)展、要壯大，單有“我給錢你干活”的狹隘想法肯定是行不通的。企業(yè)要壯大，要持續(xù)發(fā)展，這就要求你的員工不是簡單地打工賺錢，而是真正融入到企業(yè)中，自己的利益與企業(yè)的利益休戚相關，珍惜現(xiàn)在的崗位。我想沒有一個員工喜歡跳槽、喜歡漂泊的。其實，對于一個員工來講，穩(wěn)定是多么的重要，特別是在物價飛漲的年代，誰都怕丟掉一個相對穩(wěn)定的“飯碗”，誰都想在一家企業(yè)做到退休。員工知道珍惜，而很多老板在處理此類問題時卻不盡人意，不知道正確引導員工融入企業(yè)之中，往往是高高在上的姿態(tài)，橫挑鼻子豎挑眼，骨子里或多或少地充滿對員工的輕視，認為員工不過是個打工者。如果你能調整好心態(tài)，以一種合作的姿態(tài)去和你的員工處理彼此間的關系，你會發(fā)現(xiàn)很多事情員工會以一種更高的姿態(tài)去愛護你的企業(yè)，會真正當成自己的事業(yè)，去付出、去努力，會為你更多地創(chuàng)造價值。
4、別怕你的員工賺錢
十個老板九個怕員工賺到錢，這句話一點不為過，但老板很少能理性看待員工賺錢這個問題。讓我們先來看看，出現(xiàn)員工賺錢的情況大概有兩種：其一，公司整體效益好，員工業(yè)績好。其二，因公司在制定業(yè)績考核政策時失誤，造成員工薪酬與企業(yè)發(fā)展不成比例。像第一種原因，我認為是正常的，也是應該的，員工待遇的提升肯定是和企業(yè)的發(fā)展和效益成正比的。而出現(xiàn)第二種情況就是決策層的原因了。其實，員工的工資高，說明他業(yè)績好，說明公司賺取的利潤更高，工資只不過是按比例的提升，并沒有損害公司的收益。所以要想讓銷售額有所增加，除公司在產(chǎn)品、市場上下足功夫之外，關鍵一點還是發(fā)揮人的作用，調動人的積極性。而調動的最好辦法就是通過增加收入來實現(xiàn)，這種增加當然是要通過業(yè)績的提升來實現(xiàn)的。
企業(yè)文化勵志文章：企業(yè)管理是論功勞，而不論苦勞
1. 管理是以取得結果為目標的職業(yè)
什么是執(zhí)行力?能拿出結果的能力就是執(zhí)行力。優(yōu)秀管理者的思維方向和管理模式，可以歸結為一種簡單哲學，即關注結果。他們的主要有時也是唯一的興趣點就是結果，對于這些瘋狂追求結果的管理者而言，其他任何事情都是次要的，也無法讓他們真正感興趣。
事實上，他們對結果的追求有時已經(jīng)達到了病態(tài)的程度，甚至某種程度上已經(jīng)讓人難以忍受。盡管這種管理者并不一定討人喜歡，但他們總是用優(yōu)異的成績單受到股東的青睞，原來討厭他們的下屬也覺得跟著這樣的領導者，雖然有時受不了，但是最終不僅得到了經(jīng)濟上的實惠，也獲得了個人的成長。慢慢地這些令人厭惡的家伙又讓人喜歡了。
什么是管理?從實質上來說，管理是一種以取得結果為目標的職業(yè)，其評價標準就是目標和任務的完成程度。老板、領導把這個部門交給你打理，你就要想方設法帶領團隊完成任務，拿出結果，讓股東滿意，讓領導放心，否則，職位難保。
在中央電視臺《贏在中國》的比賽現(xiàn)場：
評委史玉柱：“如果你是老板，你有一個項目，分別由兩個團隊實施，年底的時候，第一個團隊完成了任務，拿到了事先約定的高額獎金，另一個團隊沒有完成任務，但他們很辛苦，大家都很拼，都盡了力了，只是沒有完成任務，你會獎勵這個團隊嗎?”
一個選手說：“因為他們太辛苦了，我得鼓勵他們這種勤奮的精神，獎勵他們獎金的20%”。一個選手說：“那我得看事先有沒有完不成項目怎么獎勵這個約定，沒有約定就不給”。還有一個選手說：“我得看具體是什么原因導致他們沒完成任務，再做獎不獎的決定”。
史玉柱說：“我不會給，但我會在發(fā)年終獎的當天請他們搓一頓。功勞對公司才有貢獻，苦勞對公司的貢獻是零，我只獎勵功勞，不獎勵苦勞。”
2. 辛苦不是結果
結果意識有時候會挑戰(zhàn)我們的良心，一些管理者也會引起一些惻隱之心。管理者會經(jīng)常聽到一句掛在嘴邊兒上的話：“我沒有功勞也有苦勞啊，沒有苦勞也有熬勞啊!看在我多年辛苦的份兒上，也要給我一碗飯吃啊!”市場不會因為一個人或者一個企業(yè)的努力或投入而給予恩惠，市場唯一相信的是符合客戶需求和需要的結果。
“我按時上班，按時下班，從來不遲到早退，到月底了，就應該給我發(fā)工資。”這話聽起來也有道理。問題是，到月底了，企業(yè)的產(chǎn)品沒有人買，沒有收入，企業(yè)和老板拿什么發(fā)工資?
還有些人以為，只要在公司服務足夠多的年限，自然年年加薪。殊不知，那些號稱在公司服務10年、20年的人，實際上不過是將第一年的經(jīng)驗重復十次、二十次、上百次罷了。年齡不一定代表智慧，年資不一定代表貢獻，當然也不一定就代表高薪。
事實上，就算你再辛苦、再不容易，企業(yè)所有的員工起早貪黑、加班加點生產(chǎn)出了產(chǎn)品，拿到市場上，對客戶說：“這是員工出力流汗造出來的產(chǎn)品，盡管功能有點欠缺，質量不盡如人意，但是，既然我們造出來了，你們就應該買回去。”有這樣的道理嗎?如果你這樣說，人家會把你當成外星人。
3.“不要告訴我分娩有多么痛苦，把孩子抱來給我看看”
趙威是一家防水材料公司的區(qū)域經(jīng)理，春節(jié)過后他一直很郁悶，原因是今年的銷售任務每個月從110萬漲到了200萬，幾乎翻了一番，要命的是今年的房地產(chǎn)開工率不足，元月份至5月份合計僅僅完成了707萬元的銷售額，就是說6月份他必須要實現(xiàn)493萬的銷售才能完成上半年任務，否則半年考核將會被淘汰，這493萬相當于月份任務的一倍多，相當于去年同比月份任務量的近五倍，看來被淘汰是板上釘釘?shù)氖铝恕?/p>
5月底，我應邀前往這家公司進行管理層行動學習第二階段課程，趙威提出了他的問題，按他的話說就“死馬當作活馬醫(yī)”好了，看他的樣子是放棄了努力，已經(jīng)做好了最壞的打算。趙威的問題提出之后，我就他的問題向在座的學員提出了問題：一個月完成493萬任務跟完成200萬任務有什么不同?很多人不明就里，沉默好長時間，才有人回答說：“肯定不能用同樣的方法和手段了。”
“對!”我馬上啟發(fā)道：“非常目標必須要采取非常手段和措施，才能完成非常任務!趙威，你必須采用新的方法和渠道，才能把死馬醫(yī)活。請大家開動腦筋，幫幫趙威死里逃生!”通過大家的頭腦風暴，得出的結論是：趙威要拋棄被動依靠分銷商分銷的方法，主動出擊才有活路。
后來的結果是，6月份趙威用一款新專利產(chǎn)品作為突破口，拿到了一家企業(yè)集團一個530萬標的工程直供項目，快到月末的時候，趙威又與三家房地產(chǎn)企業(yè)簽訂了首批供貨280萬元的合同，也就是說，趙威實現(xiàn)了月合同銷售810萬元的業(yè)績，創(chuàng)下了公司單月區(qū)域銷售記錄。半年業(yè)務運營總結會上，趙威成了全國銷售冠軍。發(fā)言中，趙威最后說了一句話：“目標是用來超越的，計劃是用來突破的!”
一位美國企業(yè)家說過的一句話：“不要告訴我分娩有多么痛苦，把孩子抱來給我看看”。公司存在的理由是通過實現(xiàn)盈利最大化，回報股東，造福社會，成就員工。投入同樣的資源，產(chǎn)生出最大的價值是公司的最高經(jīng)營境界。價值要靠員工的努力去創(chuàng)造，員工要靠自己的業(yè)績證明自己的價值，公司應該幫助員工實現(xiàn)價值，提升他們創(chuàng)造業(yè)績的能力，而不是同情他辛勤勞作后的一無所獲。
4. 結果是一種內部交換
做工作就是做結果。多勞多得，少勞少得，不勞不得，這些道理每個人都懂。勞動和工作僅僅是個過程，這個過程的最終目的是工作成果。
俗話說：拿人錢財替人消災，拿人家的手短，吃人家的嘴短。作為員工，每到月底就會向企業(yè)或老板要結果，這個結果就是工資。反過來，老板也會向員工要結果，“我憑什么給你發(fā)工資?”員工會說：“因為我完成了工作目標。”老板就會很高興地發(fā)工資。如果員工說：“我辛辛苦苦干了一個月。”老板就會不高興，那老板就會問：“難道辛苦就得發(fā)工資嗎?工作計劃落實了嗎?訂單拿下來了嗎?任務完成了嗎?交代的事情辦妥了嗎?”這些都是結果。如果做不到這些，自己想要的結果也就無從談起。