博內(nèi)特認(rèn)為，公司正在多樣性培訓(xùn)上浪費(fèi)金錢，多數(shù)項(xiàng)目根本沒有成效。她說，與其開展更多研討會(huì)或試圖消除導(dǎo)致歧視的偏見，公司還不如重新設(shè)計(jì)流程，從一開始就杜絕帶有偏見的選項(xiàng)。
在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版高級(jí)編輯加德納·莫爾斯(Gardiner Morse)采訪時(shí)，博內(nèi)特講述了如何利用行為設(shè)計(jì)消除偏見并激發(fā)潛在才能。
HBR：組織在促進(jìn)平等和多樣性方面下了很大功夫，但仍然不見成效。是它們采取的方法不對(duì)，還是不夠努力，抑或兩種原因都有?
博內(nèi)特：以上兩種情況都在一定程度上存在。坦白講，我現(xiàn)在最關(guān)注的是想要采取正確方法，但又不知道怎么做的公司，以及那些花大價(jià)錢解決問題，卻未取得多少成效的企業(yè)。比如很多公司開展多樣性培訓(xùn)，卻不評(píng)估這些項(xiàng)目的成效。哈佛大學(xué)的弗蘭克·多賓(Frank Dobbin)及其他諸多研究者調(diào)查了公司多樣性培訓(xùn)項(xiàng)目取得的成果，發(fā)現(xiàn)這些項(xiàng)目基本上都沒有改變參與者的態(tài)度，更不用說行為了。
我鼓勵(lì)所有認(rèn)為自己項(xiàng)目有效的人，實(shí)際評(píng)估并記錄下項(xiàng)目成效。這將是一項(xiàng)極其重要的工作。我正在試圖說服公司、NGO和政府機(jī)構(gòu)以處理財(cái)務(wù)決策和市場(chǎng)戰(zhàn)略的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度來對(duì)待人事管理。市場(chǎng)人員長(zhǎng)期以來都使用A/B測(cè)試評(píng)估項(xiàng)目是否有成效。HR部門也應(yīng)這樣做。
HBR：什么算是多樣性評(píng)估?
博內(nèi)特：一個(gè)比較好的例子是約翰·多維迪奧(John Dovidio)所做的班級(jí)實(shí)驗(yàn)。他和耶魯同事針對(duì)61個(gè)班的一二年級(jí)學(xué)生進(jìn)行反偏見培訓(xùn)，并評(píng)估培訓(xùn)成效。大概30個(gè)班的學(xué)生隨機(jī)接受4周反性別、種族和體型偏見的培訓(xùn)，目的是讓這些學(xué)生更包容與自己不同的人。另外一半學(xué)生沒有接受培訓(xùn)。該項(xiàng)目對(duì)孩子們與他人分享和玩耍的意愿基本上沒有任何影響。這不代表你不必教孩子學(xué)會(huì)包容，只能說明增強(qiáng)人們的包容意識(shí)非常困難。我們須不斷收集數(shù)據(jù)，從而得知最有成效的培訓(xùn)方法。
所以，公司可以從上述實(shí)驗(yàn)中學(xué)到的一點(diǎn)是，對(duì)所有試行項(xiàng)目都采用相同的評(píng)估方法：隨機(jī)抽選一組員工，為他們提供培訓(xùn)，隨后將其表現(xiàn)與控制組作比較。你要提前定義什么是成效。如果組織不希望培訓(xùn)項(xiàng)目只是按既定流程辦事，就必須認(rèn)真考慮自己想要改變什么，以及準(zhǔn)備如何評(píng)估改進(jìn)項(xiàng)目是否取得成效。
HBR：除評(píng)估成效外，行為科學(xué)還告訴我們做什么嗎?
博內(nèi)特：首先要承認(rèn)，我們都固守自己的想法。消除偏見很難，但我們可以改進(jìn)組織，幫助自己保持公平公正。《哈佛商業(yè)評(píng)論》讀者可能知道管弦樂隊(duì)自20世紀(jì)70年代開始使用盲選方法的故事。這個(gè)例子很好地詮釋了行為設(shè)計(jì)對(duì)公平的促進(jìn)作用。當(dāng)時(shí)的問題是美國(guó)大型管弦樂隊(duì)中女性演奏者只占不到10%。原因不在于女性的演奏水平不如男性，而是面試官抱有偏見。所以管弦樂隊(duì)開始讓音樂家在窗簾后試奏，于是面試官無法得知對(duì)方性別。哈佛大學(xué)的克勞迪婭·戈?duì)柖?Claudia Goldin)和普林斯頓大學(xué)的塞西莉亞·勞斯(Cecilia Rouse)指出，這一簡(jiǎn)單的改變對(duì)推動(dòng)管弦樂隊(duì)中女性比例升至現(xiàn)在的將近40%，起到重要作用。該成果并不源于思維模式的改變。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)一些最負(fù)盛名的管弦樂隊(duì)指揮深信自己不需要窗簾，因?yàn)樗麄儽囟ū热魏稳硕几P(guān)注音樂的品質(zhì)，而非對(duì)方看上去是否合乎規(guī)范。但現(xiàn)實(shí)情況則與其想法大相徑庭。
HBR：所以這是個(gè)好消息。行為設(shè)計(jì)是有效的。
博內(nèi)特：是的，的確如此。窗簾排除演奏者的外貌因素，樂隊(duì)指揮得以更輕松地發(fā)掘人才。一方面，我如釋重負(fù)地得知每個(gè)人都會(huì)受偏見影響，不管他們是否意識(shí)到偏見的存在，或動(dòng)機(jī)是不是好的。另一方面，我也感到很沮喪，因?yàn)榧词故俏覀冎心切┲铝τ谕七M(jìn)平等和多樣性的人也受偏見所累。
我就是其中之一。幾年前，我第一次帶兒子去哈佛幼兒園時(shí)，迎面走過來的老師中有一個(gè)人是男性。我想轉(zhuǎn)過頭就走。這個(gè)男人不符合我對(duì)幼兒園老師外貌的期望。當(dāng)然，后來我發(fā)現(xiàn)他是一位細(xì)心體貼的老師，再后來他還成為我們家可靠的保姆——但我不能控制自己最初的直覺反應(yīng)。我只在初見面那幾秒鐘內(nèi)抱有性別偏見，但這件事直到現(xiàn)在還困擾著我。
眼前所見即腦中所想。也就是說，如果我們要改變自己的思維，就必須看到有悖于刻板印象的實(shí)例。而在看到更多男性幼兒園老師或女性工程師之前，我們需要用行為設(shè)計(jì)幫助抱有偏見的自己恢復(fù)公平公正，同時(shí)打破直覺反應(yīng)與實(shí)際行為之間的關(guān)系。
HBR：有什么比較好的組織行為設(shè)計(jì)案例嗎?
博內(nèi)特：我們可以談?wù)劥嬖趪?yán)重偏見問題的招聘和人才管理。你不太可能讓應(yīng)聘者坐在窗簾后，但可以利用軟件取得同樣的效果。我特別喜歡能讓雇主忽略應(yīng)聘者個(gè)人背景的Applied、GapJumpers和Unitive等工具。這些軟件能幫助人事部經(jīng)理排除簡(jiǎn)歷中有關(guān)年齡、性別、教育和社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景等方面的信息，讓他們專注于人才本身。
另有大量文章介紹消除面試流程中偏見的方法，基本可歸納為：別用直覺作判斷。那些由面試官憑借自己感覺判斷應(yīng)聘者是否適合應(yīng)聘職位或有無潛力的隨意面試，基本上就是在浪費(fèi)時(shí)間。你要系統(tǒng)性地安排面試：讓每個(gè)應(yīng)聘者都按同樣的次序回答同樣的問題，并按次序?qū)崟r(shí)給他們的回答評(píng)分。
HBR：完成招聘后又該怎么辦?之后怎么針對(duì)管理者的偏見作行為設(shè)計(jì)?
博內(nèi)特：采取同樣的原則：盡最大努力不用直覺思考并依賴可靠數(shù)據(jù)。比如員工升職應(yīng)基于客觀評(píng)估得出的績(jī)效，而非老板對(duì)他們的感覺。這聽上去并不出奇，卻很少被實(shí)踐。
但你要謹(jǐn)慎使用數(shù)據(jù)。使用錯(cuò)的數(shù)據(jù)和不用數(shù)據(jù)同樣糟糕。舉例來說，很多管理者將下級(jí)的自我評(píng)估作為績(jī)效評(píng)估的一部分。但如果員工自信程度(或者說樂于自吹自擂的程度)不同的話，管理者對(duì)他們的評(píng)估就會(huì)出現(xiàn)偏差。樂于自我宣傳的人給自己的評(píng)分更高。大量針對(duì)錨定效應(yīng)(anchoring effect)的研究表明，不管是談判還是績(jī)效評(píng)估，我們都會(huì)受對(duì)方給出的數(shù)據(jù)影響。所以管理者看到員工自我評(píng)估中虛高的分?jǐn)?shù)后，會(huì)不自覺地給他們更高一些的評(píng)價(jià)。同樣，如果員工自我評(píng)估分?jǐn)?shù)較低，即使分?jǐn)?shù)不準(zhǔn)確，管理者也會(huì)給他們偏低的評(píng)分。
這是個(gè)嚴(yán)重的問題，因?yàn)閮尚院筒煌幕g都存在自信方面的明顯差異。坦白講，男性比女性更容易高看自己，也就更有可能自吹自擂。一項(xiàng)涵蓋將近100份獨(dú)立樣本的研究發(fā)現(xiàn)，男性會(huì)認(rèn)為自己是比女性更有效率的領(lǐng)導(dǎo)，而實(shí)際上他們的效率遠(yuǎn)不及女性。另一方面，女性更有可能低估自己的能力。比如多個(gè)研究顯示，女性會(huì)低估自己的數(shù)學(xué)能力，并認(rèn)為自身水平再提高一些才能攻讀更難的數(shù)學(xué)課程。此外，女生比男生更有可能放棄成績(jī)沒達(dá)到自己期望的課程。所以在管理者做出決定前，別和他們分享自我評(píng)估。他們的判斷很可能不是公正的，而且我還沒看到過任何證據(jù)能證明，分享自我評(píng)估有益于員工或組織。
HBR：但取消所有存在偏見的管理活動(dòng)也許是不可能的吧?
博內(nèi)特：對(duì)的。但你可以改變管理流程。這里要指出的一點(diǎn)是，管理者應(yīng)查看自己采取的“性別中立”措施是否實(shí)際造成了不公正的后果。以SAT考試為例，考生成績(jī)本不應(yīng)受性別因素影響，但結(jié)果正相反。在以往的考試中，考生會(huì)因多選題選錯(cuò)答案而被扣分。因此靠猜想答題會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，而這對(duì)考生，尤其是女生的影響很大，俄亥俄州立大學(xué)的凱蒂·保迪佳·考夫曼(Katie Baldiga Coffman)所作研究提供了佐證。在能力相同的考生中，男生靠猜想答題的可能性更大，女生則更可能因?yàn)楹ε驴鄯侄x擇跳過問題，最終得到偏低的分?jǐn)?shù)。凱蒂的研究表明，考生在猜答案方面表現(xiàn)出的性別差距在很大程度由男女在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方面的差異導(dǎo)致。新SAT考試并不側(cè)重改變學(xué)生對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，而是為不同風(fēng)險(xiǎn)容忍度作出調(diào)整。畢竟，SAT評(píng)估的是才能，而非對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度。
組織應(yīng)借鑒SAT改進(jìn)流程的方式：調(diào)查并確定既有流程是否偏好某一性別，使某些人沒法盡全力工作。比如開會(huì)時(shí)，最樂意侃侃而談的人有優(yōu)勢(shì)嗎?如果是，你有沒有利用一些會(huì)議模版讓所有人都處于平等的地位?
HBR：公司如何著手改變?
博內(nèi)特：從收集數(shù)據(jù)開始。我任哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院院長(zhǎng)時(shí)，有一天上班發(fā)現(xiàn)一群學(xué)生在我的辦公室門前等候我。他們對(duì)本學(xué)院中女性過少表示擔(dān)憂�；蛘呶耶�(dāng)時(shí)是這樣以為的。但出乎意料的是，他們告訴我給他們最大困擾的不是本學(xué)院教師中女性人數(shù)過少，而是女生缺少學(xué)習(xí)的榜樣。他們希望在教室中、座談會(huì)上和講臺(tái)后看到更多女性領(lǐng)導(dǎo)者教課、做研究和咨詢。實(shí)際上，我們從來沒有關(guān)注或評(píng)估過肯尼迪學(xué)院中授課者的性別比例。
于是我們著手調(diào)查，而結(jié)果和多數(shù)第一次收集類似數(shù)據(jù)的組織一樣：數(shù)據(jù)顯示情況并不樂觀。
但好消息是，你在收集并研究數(shù)據(jù)后就可以做出調(diào)整并評(píng)估進(jìn)度了。MIT于1999年承認(rèn)曾在無意中歧視女教師。研究人員通過查看數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，兩性在薪酬、空間、資源、獎(jiǎng)項(xiàng)和處理校外工作機(jī)會(huì)方面都存在差異。這些數(shù)據(jù)帶來了實(shí)際改變。2011年發(fā)表的后續(xù)調(diào)查表明，理工科女教師增長(zhǎng)一倍，還有幾位女性進(jìn)入高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層。
改變?nèi)藗兊挠^念，首先要改變他們的人生經(jīng)歷。如果你身邊都是一些外貌與你相似的榜樣人物，你就能想到像你這樣的人可能有什么成就。比如華盛頓大學(xué)的沙普納·切理恩(Sapna Cheryan)就證明，計(jì)算機(jī)科學(xué)系教室的裝飾能影響成績(jī)。將主要描繪男性的《星球大戰(zhàn)》和《星際迷航》圖片換成不涉及性別的藝術(shù)和自然圖片，讓女生更容易聯(lián)想到女性也可以在計(jì)算機(jī)方面有一番事業(yè)。另一研究顯示，客觀來看，相比在公眾演講前看到比爾·克林頓(Bill Clinton)照片或什么都沒有看到的女性而言，看到希拉里·克林頓(Hillary Clinton)或安格拉·默克爾(Angela Merkel)照片的女性表現(xiàn)得更為出色。