引導(dǎo)語(yǔ)：如果一個(gè)企業(yè)需要變革，那么久先從文化開(kāi)始，因?yàn)槠髽I(yè)文化是企業(yè)的靈魂血液，沒(méi)有它就生存不了。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更替、新的管理制度和治理手段的實(shí)施等，必然會(huì)對(duì)企業(yè)深層次理念—也就是企業(yè)文化形成沖擊。這種沖擊必然會(huì)讓已經(jīng)熟悉現(xiàn)狀的員工感覺(jué)不舒服，甚至是逆反。因此，對(duì)“文化沖擊”的管理，要提升到一個(gè)更勝于優(yōu)化基礎(chǔ)管理的高度上來(lái)。
臨沂某機(jī)械公司發(fā)軔于五十年代合作社的興辦，中間經(jīng)過(guò)幾次沉浮，發(fā)展到目前規(guī)模幾個(gè)億、員工近千人、以生產(chǎn)單一類(lèi)型軸承為主的中型企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)始人鐵匠出身，在幾十年創(chuàng)業(yè)奮斗中摸爬滾打，靠毅力和個(gè)人魅力團(tuán)結(jié)了一批忠誠(chéng)員工共同奮斗，使企業(yè)逾五十年而仍能屹立不倒，可以說(shuō)是創(chuàng)造了一個(gè)不小的奇跡。他沒(méi)能擺脫私營(yíng)企業(yè)家族化管理的桎梏，除了家族成員占據(jù)主要管理崗位之外，企業(yè)內(nèi)員工沾親帶故連襟兩橋的現(xiàn)象也很普遍，正好為打造一個(gè)以廠為家的情感文化奠定了基礎(chǔ)。
創(chuàng)始人因身體原因逐步退居二線。其繼承人因能力和對(duì)企業(yè)掌控力不足，積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，從一家行業(yè)內(nèi)的外資公司挖了個(gè)高管來(lái)做總經(jīng)理�？偨�(jīng)理到任以后，經(jīng)過(guò)初步診斷，認(rèn)為公司病癥在于組織架構(gòu)混亂、流程不清晰、員工職責(zé)不明確、吃大鍋飯沒(méi)有工作動(dòng)力等等，于是開(kāi)始著手引入現(xiàn)代管理理念來(lái)改造公司，具體措施有：理順組織架構(gòu)，形成財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、計(jì)劃、銷(xiāo)售、研發(fā)等幾個(gè)職責(zé)明確的部室，并根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，提升計(jì)劃部地位，實(shí)施以銷(xiāo)定產(chǎn)的拉動(dòng)式管理;為各部室制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施嚴(yán)格的績(jī)效考核;生產(chǎn)一線員工實(shí)施計(jì)件工資制。新的管理方案制定并實(shí)施后，總經(jīng)理不斷地灌輸、教育各級(jí)管理層和員工，以期新方案能夠達(dá)到預(yù)期的效果。但是經(jīng)過(guò)近三年的努力，從表面上看管理有序了，管理人員的素質(zhì)增強(qiáng)了(都具備了一些現(xiàn)代管理意識(shí))，可是企業(yè)整體發(fā)展效果有限，又由于在經(jīng)理人任職的這三年時(shí)間里，是機(jī)械行業(yè)由極盛向平穩(wěn)發(fā)展并繼而向衰落轉(zhuǎn)變的時(shí)期，其管理效果更加顯得微小，最后不得已黯然隱退。
筆者認(rèn)為，任何一個(gè)受過(guò)現(xiàn)代化管理熏陶的經(jīng)理人到這個(gè)企業(yè)，都必然會(huì)采取同樣的管理思路。區(qū)別僅僅在于水平的高低以及執(zhí)行的到不到位。在這里，從文化的角度進(jìn)行剖析的話，該職業(yè)經(jīng)理人所采取的一些行動(dòng)，就不僅僅是管理方式方法的改變，而是企業(yè)整體在從情感型往目標(biāo)型轉(zhuǎn)化。在轉(zhuǎn)化過(guò)程中，因文化的管理缺失，導(dǎo)致了種種弊端，比如各職能部門(mén)在績(jī)效考核會(huì)或管理會(huì)上互相指責(zé)，推卸責(zé)任;管理層不是把注意力放到怎樣提高績(jī)效上，而是更多的考慮怎么應(yīng)付其他部門(mén)的攻擊;一線員工對(duì)企業(yè)的歸屬感變差，員工滿(mǎn)意度降低，破壞公物的現(xiàn)象屢屢發(fā)生;為了多賺錢(qián)，員工們工作積極性雖高了，但大家對(duì)設(shè)備維修忽視了(設(shè)備維修時(shí)間會(huì)影響員工收入)，設(shè)備失修，產(chǎn)品質(zhì)量下降;員工重工作數(shù)量而輕質(zhì)量，顧客投訴和退貨增多;等等。企業(yè)陷入另一種混亂。
在外界環(huán)境變差，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)率降低的時(shí)候，從文化打造的角度看，往更高效的目標(biāo)型文化轉(zhuǎn)變是應(yīng)該的也是必要的。但是在管理方式的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，一定要注意人的思維定勢(shì)。如果不能改變員工的思維模式，那么他的行為就難以改變，或者即使其行為在脅迫下改變了，反而會(huì)導(dǎo)致更嚴(yán)重的問(wèn)題，比如逆反、陰奉陽(yáng)違、離心離德、損公肥私等。
想改變一個(gè)組織，就要先改變其文化，就像要改變一個(gè)人，先要打動(dòng)他的心一樣。
如何才能建設(shè)企業(yè)文化?
理論上，建設(shè)路徑應(yīng)該十分清晰，從理念層、制度層和形象層三個(gè)層面分別進(jìn)行推進(jìn)，并按照“盤(pán)點(diǎn)、設(shè)計(jì)、落地”三個(gè)階段持續(xù)建設(shè)，整個(gè)過(guò)程可以總結(jié)為“內(nèi)化于心、外化于行、固化于制”三句話十二個(gè)字。除此之外，我還想提幾點(diǎn)在建設(shè)過(guò)程中需要注意的幾個(gè)問(wèn)題。
領(lǐng)導(dǎo)人的示范作用至關(guān)重要
很多時(shí)候，人們認(rèn)為企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)人文化。在某些方面，我們并不能否認(rèn)這個(gè)結(jié)論的正確性。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候企業(yè)會(huì)打上領(lǐng)導(dǎo)人深刻的烙印，他們的思想、個(gè)性與愿景無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響企業(yè)的整體氛圍。但從另一個(gè)側(cè)面而言，領(lǐng)導(dǎo)人甚至管理者的示范作用在企業(yè)文化建設(shè)中至關(guān)重要。很難想象，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在臺(tái)上慷慨激昂，在臺(tái)下又是另一種做派時(shí)，企業(yè)文化會(huì)被廣大員工當(dāng)成什么，也許就是一個(gè)笑話吧。
因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)人一定要加強(qiáng)與文化的契合性，各級(jí)管理者在行為上要有率先垂范的責(zé)任和意識(shí)，要注重在管理層和員工中樹(shù)立文化領(lǐng)域的標(biāo)桿和模范，通過(guò)榜樣的力量使文化成為員工行為中的一種習(xí)慣。
要讓員工參與到企業(yè)文化建設(shè)中
這個(gè)時(shí)代最典型的特征之一是組織與個(gè)人的關(guān)系發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，在這方面，新生代勞動(dòng)者的表現(xiàn)與特征尤為明顯，因此我們?cè)诮ㄔO(shè)企業(yè)文化時(shí)要有意識(shí)的讓員工參與進(jìn)來(lái)。
以往我們可以采用簡(jiǎn)單自上而下的方式對(duì)文化進(jìn)行設(shè)計(jì)與宣傳，同時(shí)通過(guò)集中性的活動(dòng)和強(qiáng)制性的制度加強(qiáng)文化的執(zhí)行和落地，但在當(dāng)下，這種略顯官僚的集中手段往往會(huì)引起員工的反感和不適。因此，在面對(duì)個(gè)性明顯、思維活躍的員工群體時(shí)，我們要積極主動(dòng)地發(fā)揮他們?cè)谄髽I(yè)文化建設(shè)的主體作用，在文化的盤(pán)點(diǎn)、設(shè)計(jì)和落地三個(gè)環(huán)節(jié)中，主動(dòng)讓他們參與進(jìn)來(lái)，讓他們找到自身價(jià)值與組織文化的最佳結(jié)合點(diǎn)。通過(guò)讓員工參與到企業(yè)文化建設(shè)中，更能引起他們對(duì)文化的共鳴和肯定，從而發(fā)自?xún)?nèi)心的為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而奮斗。
脫離“績(jī)效導(dǎo)向”的措施都是空談
回到上述，為什么我會(huì)說(shuō)此文化非完整的彼文化?因?yàn)椋偈刮覀冞^(guò)分將文化的焦點(diǎn)放在“愛(ài)、溫暖、家”等詞眼上，會(huì)使文化脫離組織發(fā)展的實(shí)際。我們需要更加深刻的挖掘“溫暖”文化本后的本質(zhì)目的，雖然這聽(tīng)上去有些冷酷，但確是不可回避的事實(shí)，那就是文化建設(shè)的根本目的應(yīng)該是圍繞經(jīng)營(yíng)推動(dòng)組織績(jī)效不斷發(fā)展。
因此，我們?cè)谖幕谔?hào)的設(shè)計(jì)，制度的梳理，或者體系的重構(gòu)上，必須嚴(yán)格圍繞“績(jī)效”，形成獨(dú)樹(shù)一幟的“績(jī)效導(dǎo)向”文化。所謂“績(jī)效導(dǎo)向”并非單純以結(jié)果論英雄，而是要在組織中塑造一種追求企業(yè)發(fā)展的格局和意識(shí)，要將那些愿意奮斗，敢于干事的人才選拔出來(lái)，賦予他們更多的權(quán)限，讓他們挑戰(zhàn)更加艱難的任務(wù)，給予更多的輔導(dǎo)和關(guān)注。通過(guò)文化建設(shè)，在員工心中深深植入只有企業(yè)發(fā)展才是硬道理，只有個(gè)人成長(zhǎng)才是唯一項(xiàng)的時(shí)候，這才形成雙贏的局面。
文化建設(shè)不是運(yùn)動(dòng)而是細(xì)水長(zhǎng)流
我們要避免將文化建設(shè)看成一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，只求一時(shí)的轟轟烈烈，忽視日常的細(xì)水長(zhǎng)流。文化的力量應(yīng)該體現(xiàn)在潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，展現(xiàn)在員工不自覺(jué)的行為中。我們要將文化變成員工的一種習(xí)慣，使員工身上烙有企業(yè)的印記，展現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)采。這需要我們?cè)谌粘９ぷ髦�，定期�?duì)文化進(jìn)行討論和交流，經(jīng)常審視制度和管理者對(duì)文化的理解和執(zhí)行，樹(shù)立文化的榜樣和標(biāo)桿，最終使文化內(nèi)化為員工的行為習(xí)慣。不久前發(fā)生的阿里月餅門(mén)事件，如果將對(duì)事件的評(píng)價(jià)放在一邊，單純從文化建設(shè)的角度看，阿里的決定確實(shí)是個(gè)不錯(cuò)的選擇。但問(wèn)題是這很容易變成一場(chǎng)文化運(yùn)動(dòng)，后續(xù)如果不采取其他措施轉(zhuǎn)化員工行為，相信未來(lái)可能還會(huì)有員工出現(xiàn)類(lèi)似行為。