引導(dǎo)語：如何讓戰(zhàn)略和文化落地，馬云分享了他的戰(zhàn)略“三板斧”，我們一起來學(xué)習(xí)。
最近在喜馬拉雅聽湖畔大學(xué)的公開音頻，馬云分享了他的戰(zhàn)略“三板斧”，思路非常清晰，讓我對戰(zhàn)略和企業(yè)文化有了新的理解。
戰(zhàn)略“三板斧”由兩部分構(gòu)成，“上三板斧”：使命、愿景、價值觀，“下三板斧”：人才、組織、KPI。其中“上三板斧”對應(yīng)“戰(zhàn)略”，即目標與核心，“下三板斧”對應(yīng)“戰(zhàn)術(shù)”，即方法與手段，兩者結(jié)合，便形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的統(tǒng)一和落地。
企業(yè)之道：長久、健康、快樂
企業(yè)在制定戰(zhàn)略前，首先要想清楚，你有什么?你要什么?你放棄什么?離開這三個基礎(chǔ)問題，戰(zhàn)略就是空談。做企業(yè)與做人一樣，做人追求的是活的長久、活的健康、活的快樂，做企業(yè)也是如此。
馬云曾在日本看到一家小店，門口牌子上寫著“慶祝本店152周年店慶”，他好奇的進店一看，店里不到20平米，一對老頭和老太在做糕點，于是問：“你們這個店有152年啊?”老人說：“是152年，我們家的糕點還供給了日本皇宮呢。”
馬云接著問：“你們?yōu)槭裁床话训曜龃?”老人回答：“現(xiàn)在就挺好，幾代人就在這個地方做，我們挺舒服，孩子在京都讀書，未來也會把這個店做下去。”這讓馬云非常感動，因為這家店雖小，但他們都很快樂。
中國人總是強調(diào)要做大做強，但如果沒有準備好，盲目的擴張，你可能會非常不快樂，公司也會不健康。企業(yè)做大，不一定快樂;做小，不一定不幸福。只有熱愛，只有堅持，知道什么不碰，才能做好。
所以做戰(zhàn)略要先想明白：你有什么、你要什么、你能放棄什么。這是企業(yè)能夠活的長久、健康、快樂的基礎(chǔ)。
上三板斧：使命、愿景、價值觀
使命是企業(yè)存在的意義
使命，往往在公司生死攸關(guān)、面臨重大利益抉擇時發(fā)生作用。使命不是為了掛在墻上展示，而是企業(yè)骨子里真正堅信的東西。
使命不分大小，比如開個飯館賣餛飩，如果你的使命是讓吃過的人都高興，那你會想出一切辦法讓他高興。使命一種極端的執(zhí)著和熱愛，沒有這種動力，企業(yè)家不可能在后面孤獨的路上堅持走下去。
阿里創(chuàng)業(yè)的早期，連續(xù)幾年一分錢都沒賺，投資者天天問馬云，你的商業(yè)模式是什么?你的營收和利潤有多少?而馬云覺得那時最大的收入是每天有很多的感謝信、e-mail發(fā)到阿里，感謝阿里讓他們掙到了錢。
馬云說：“雖然我從他們身上沒掙到錢，但他們從我這掙到錢了，我覺得這東西有價值。有價值的東西，未來一定能賺到錢。”
阿里學(xué)習(xí)的公司有兩家，分別是GE(通用電氣)和迪士尼。GE在100多年前由發(fā)明電燈的愛迪生創(chuàng)立，最早的電燈泡只能亮兩三分鐘，里面的絲很快就燒沒了。GE將他們的第一個使命定為“讓天下亮起來”，每個加入GE的人都認同這一目標，從老板到員工，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘、三十分鐘，這樣一種“我的工作是讓世界亮起來”的使命感和榮耀感，驅(qū)動GE上下一心，成為電氣領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。
迪士尼的使命是“讓世界快樂起來”，所以他們招聘員工的標準是：這個員工是否快樂，是否能將快樂傳遞給更多的人。迪士尼圍繞著“讓世界快樂起來”的使命，去招聘員工和搭建組織，他們的戲劇、電影、樂園，所有事情都是為了讓人們開心。
中國有句古話：“物以類聚、人以群分”。企業(yè)如果沒有清楚的使命，員工只是在為老板打工，這個企業(yè)很容易死掉。馬云說：“我最怕阿里人進來是為我打工，那是很累的。我希望和員工共同確定為什么要有這家公司，所有人圍繞這個使命去工作，我自己也一樣，我在公司五年、十五年，所做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。”
愿景是企業(yè)的階段目標
有了使命之后，接下來員工關(guān)心的是，這個公司會發(fā)展成什么樣?員工有什么好處?所以管理者要思考企業(yè)在未來要達成的階段性目標是什么，這就是企業(yè)的愿景。愿景不是說企業(yè)明年要增長20%，愿景要有階段性，要規(guī)劃企業(yè)十年、二十年后會是什么樣。
阿里創(chuàng)立時，馬云提出的兩個愿景是：阿里要活102年，要成為世界十大網(wǎng)站之一。阿里99年成立，102年就可以橫跨三個世紀。而最初提出成為世界十大網(wǎng)站時，對于這個目標能不能實現(xiàn)，馬云和他的創(chuàng)始團隊辯論了很久，但是阿里花十年時間踏踏實實去干，今天看來確實做到了。
阿里董事局副主席蔡崇信，加入阿里前在香港投行工作，99年就有上百萬港元年薪，但卻以500元人民幣的月薪，加入當(dāng)時剛剛上線第一個網(wǎng)站的阿里。蔡崇信在接受《福布斯》采訪時回憶道：“與馬云見面時，他一直都在談?wù)搨ゴ蟮脑妇�，談�(wù)撊绾螏椭鷶?shù)百萬的中國工廠接觸西方世界，我被他的人格魅力深深吸引。”很多企業(yè)在初創(chuàng)階段沒有資金去招募頂尖人才，偉大的愿景卻能吸引志同道合的伙伴加入。
馬云說：“我們不斷的強調(diào)使命和愿景，有的人講阿里巴巴給大家洗腦，其實錯了。在信息開放的今天，還有幾個人能真的被洗腦?員工相信阿里的使命和愿景，是因為我們真正激發(fā)了員工內(nèi)心的動力。愿景和使命碰在一起，會像化學(xué)反應(yīng)一樣，激發(fā)出強烈的火花，點燃人們的內(nèi)心，大家覺得做這件事情有意義，才會努力做下去。”
價值觀決定制度建設(shè)
有了使命和愿景，公司就有了存在的意義和要實現(xiàn)的目標，接下來就是要約法三章，比如做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價值觀就是企業(yè)在前進路上的操作方法。
企業(yè)都會建立很多制度，是制度重要還是價值觀重要?一定是價值觀重要，制度是用來強化價值觀的。舉個簡單的例子，有多少人是看了法律說不許犯罪才不犯罪的?大多數(shù)人不犯罪，本質(zhì)上是從父母和社會的傳授的價值觀中，從平時的生活習(xí)慣中，知道了很多事情不能做。
2008年金融危機后，阿里的部分銷售人員迫于業(yè)績壓力，縱容騙子在網(wǎng)站上發(fā)布虛假信息吸引消費者，很快受騙的買家聯(lián)合起來向阿里索賠，最終導(dǎo)致阿里B2B公司CEO衛(wèi)哲和COO李旭暉引咎辭職。衛(wèi)哲事后反思：再小的組織，都要有自己的價值觀，不能被業(yè)績所綁架，放棄做正確的事!
馬云認為“價值觀并非虛無縹緲的理念，價值觀需要考核，文化是考核出來的”。阿里十多年來每個季度都考核價值觀，每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。員工業(yè)績好，價值觀不行，則不能被晉升。
企業(yè)的制度是用來強調(diào)使命、愿景、價值觀。企業(yè)的價值觀做的好，所有制度都圍繞著價值觀建立，制度管控就可以少很多。因為在同一套價值觀的驅(qū)使下，員工會明白很多事情即使沒有明文規(guī)定，但是如果與價值觀相違背，大家就不會去做。
使命、愿景、價值觀，是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的根本，是系統(tǒng)性的整體。戰(zhàn)略是可以公布給全世界的，你的管理團隊知道，你的員工知道，你的競爭對手也知道。戰(zhàn)略之所以無法簡單復(fù)制，是因為企業(yè)的戰(zhàn)略與文化保障息息相關(guān)，而使命、愿景、價值觀是通過長期堅守形成的競爭力，不可復(fù)制才突顯價值，可以被復(fù)制的東西是不值錢的。
下三板斧：人才、組織、KPI
有了“使命、愿景、價值觀”之后，戰(zhàn)略的下三板斧是“人才、組織、KPI”。
很多公司在某一階段提出新的戰(zhàn)略目標，但是還是原班人馬去干，組織沒有任何調(diào)整，沒有換掉任何領(lǐng)導(dǎo)，也沒有部門的拆分與合并，這樣的戰(zhàn)略變革基本是要失敗。
戰(zhàn)略的本質(zhì)不是企業(yè)做了多完美的計劃，而是計劃落實到了什么樣的組織?誰來干?考核指標是什么?回答了這三個問題才是真正的戰(zhàn)略落地。馬云說：“如果有人告訴我他調(diào)整了戰(zhàn)略，我最關(guān)心的是你打算關(guān)掉哪些部門?合并哪些部門?哪些領(lǐng)導(dǎo)上位?哪些領(lǐng)導(dǎo)下臺?這才是戰(zhàn)略的開始。”
有了人才和組織的調(diào)整，戰(zhàn)略最后一點是通過KPI保證執(zhí)行。設(shè)置KPI是一門藝術(shù)，阿里對高管沒有KPI，高管的KPI會引發(fā)強烈的結(jié)果導(dǎo)向，很可能會走偏，所以對高管更多是考核軟性能力，比如“使命、愿景、價值觀、人才引進、組織變革等”。而中層和員工要結(jié)果導(dǎo)向，需要設(shè)置具體量化的KPI，但也不是戰(zhàn)略目標的簡單分解，而是由管理者結(jié)合“使命、愿景、人才、組織”進行巧妙的平衡后制定。
后記
阿里的文化建設(shè)是國內(nèi)民營企業(yè)的標桿，而馬云對戰(zhàn)略與文化之間關(guān)系的講解讓我們更加清晰的了解文化如何與戰(zhàn)略相輔相成。
我曾在地產(chǎn)行業(yè)的龍頭萬科工作，萬科也是一家有著強勢文化的公司。萬科的愿景是“成為房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者”，不僅CEO會在各個場合強調(diào)“打敗對手”，在對分公司總經(jīng)理的考核中也會關(guān)注在當(dāng)?shù)厥袌龅呐琶�，從而保持了長達十余年的銷售額行業(yè)第一。萬科價值觀中有“人才是萬科的資本”，所以公司關(guān)注員工健康，CEO到每個城市視察時，都會邀請當(dāng)?shù)赝乱黄痖L跑，并在制度層面規(guī)定：如果員工的體質(zhì)測試成績下降，則扣罰相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的獎金。
從阿里、萬科、華為等眾多卓越企業(yè)的實踐成果中可以看到：
1、強勢的企業(yè)文化能夠建立“心往一處想，勁往一處使”的有戰(zhàn)斗力的團隊，保障戰(zhàn)略的達成;
2、文化賦予的使命感、榮譽感能夠點燃人們的內(nèi)心，激勵組織和個人為實現(xiàn)共同的使命和愿景而努力;
3、在統(tǒng)一的價值觀影響下，企業(yè)中會形成約定俗成的紀律和習(xí)慣，減少事無巨細的制度約束，提升企業(yè)的經(jīng)營效率。