引導語：大家對于企業(yè)文化的道與術有了解？我們通過下文來學習。
看到一篇文章，文章上講讀書和企業(yè)文化之間的關系是什么。在文章中引用了一段《莊子》中邯鄲學步的故事，覺得非常的恰當。在文章中說：有一個燕國人，聽說趙國的邯鄲人走起路來姿勢非常的美，于是就千里迢迢的去邯鄲學習走路。結果沒學會，反而把自己原來走路的姿勢忘了，最后只能趴著回到燕國。
邯鄲學步的故事，沿襲了上千年。乃至于到現(xiàn)在，還是有很多企業(yè)在邯鄲學步而不自知�？吹絼e人的企業(yè)文化就覺得非常好，之后就照葫蘆畫瓢的去學習。結果非但沒有想別人那樣練成絕世高手，而自己卻走火入魔，自廢武功。
其實每個企業(yè)都有自己的文化，都有自己的準則。就像世界上沒有兩個一模一樣的人一樣，也不可能存在一模一樣的兩個企業(yè)。一個企業(yè)的發(fā)展，一般都是取決于這個企業(yè)的文化，而這個企業(yè)的文化往往取決于這個企業(yè)決策者的智慧和水平。
一個企業(yè)要是想發(fā)展，無非就是掌握好兩個因素，一個是道，另一個是術。道就是一個企業(yè)的核心價值觀，就是這個企業(yè)的最終發(fā)展目標;就是這個企業(yè)的靈魂;而術就是實現(xiàn)這個價值觀，達到這個目標，充實這個靈魂的發(fā)展方法。道和術之間，是相輔相成的，是相互依存的，是相互影響的，是不可分割的。
對于一個企業(yè)來講，首先要有道。就像我們做一件事，首先要樹立一個目標。因為只有明確了“道”，才能講求“術”;只有道明確，才能具體實施“術”�，F(xiàn)在有些企業(yè)，就是在道的問題上，出現(xiàn)了問題。我們不應該批判價值觀，因為價值觀是沒有對錯之分的。只有符合大多數(shù)人利益的價值觀或是符合少數(shù)人利益的價值觀;符合長遠利益的價值觀與符合眼前利益的價值觀等等之分。正如道德經(jīng)里說的，有無相生，難易相成，長短相形，高下相傾。這只有相對的對比，沒有絕對的對錯。有的企業(yè)就把自己的“道”定位快速掙錢。當然這也是一種選擇，不過只能說這種選擇只能在短期之內形成很高的利潤，但一個時時刻刻以賺錢為核心的公司，絕對做不成百年老店，絕對不能成為有社會責任感、有擔當、有發(fā)展前途的公司。
當?shù)赖膯栴}確定了之后，就開始說出現(xiàn)術上邊的問題。在術的運作過程中，最常出現(xiàn)的是兩個問題。一個是道術不符，另一個是水平不行。
先說簡單的情況，管理水平不行。不管是企業(yè)管理、項目管理還是團隊管理，都是門很高超的藝術，都是門非常重要的手藝。他需要不斷的訓練，不斷的改進，不斷的學習。但是很多企業(yè)就在這方便需要補課。團隊的領導想當然的認為只要按時發(fā)工資，團隊里的每一個人都能拼死拼活的干，完全忽略感情的培養(yǎng)和團隊的建設。更有甚者只知道處罰、不知道獎勵，只知道訓斥、不知道表揚。把團隊內的氣氛搞得死氣沉沉，員工看到領導都躲著走。這樣的團隊必然是沒有什么效率的。這種情況是從管理者的角度來講，其根本原因是在于管理者并不擅長管理團隊這份工作，或者說作為一個管理者，在管理工作上還需要很大程度的提升。
前邊這種情況，是能力上的原因。還有一種情況，就是理念上的原因了。這就是道術不符。
道術不符這個詞，說白了就是說一套，做一套。嘴上說要不斷增加員工福利，但是到該掏錢的時候，就裝傻充愣;嘴上說要搞團隊建設，但是真正到做方案的時候，就不置可否;嘴上說要質量第一，但是到真正采購的時候卻扣扣縮縮，能湊活就湊活。不管是從管理層還是執(zhí)行層。如果天天朝令夕改;說一套、做一套。首先產(chǎn)生混亂的，必然是團隊內部。若是按照這樣的方式進行團隊管理，就會出現(xiàn)執(zhí)行層不理解管理層的真正意圖，管理層不知道執(zhí)行層的真正進度這種斷層的情況。對于執(zhí)行層來說，就會出現(xiàn)執(zhí)行者耗費了大量的時間、精力和資源，卻達不到管理層真正想達到的目標，干的越多、錯的越多、錯的越離譜。到后期必然會形成多干不如少干、少干不如不干的抵觸情緒。而一旦執(zhí)行層形成這樣的負面情緒，對于管理層來說就會出現(xiàn)任務很多但是沒人做，做了之后效率非常低、效果又非常差的情況。整體團隊必然就會陷入到惡性循環(huán)之中。
如果團隊出現(xiàn)第一種問題，還可以通過領導者、決策者不斷加強學習來進行改善和提高。但是如果是因為第二種情況而產(chǎn)生的團隊效率問題，那就真的沒救了。那就必須要徹頭徹尾的深挖思想根源，徹底的把這個公司或者是這個團隊到底是什么、到底要去哪、到底要怎么去這三個問題想清楚、回答清楚，之后還要再跟團隊中的每一個人講清楚，說明白。只有這樣，這個團隊才能做到道與術的統(tǒng)一，只有實現(xiàn)了道與術的統(tǒng)一，才能談得上公司的文化，公司的業(yè)務等等這些衍生出來的話題。
企業(yè)文化說“感恩文化”
西方基督教文化中有一個感恩節(jié)，中國傳統(tǒng)文化強調飲水思源、知恩圖報，筆者認為，一個優(yōu)秀企業(yè)的文化體系中，同樣需要培育這樣一種感恩文化，只有懂得感恩的人和組織才有可能獲得成功。
所謂感恩文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，通過長期實踐所凝聚和積淀起來的，組織與社會、組織與個人、組織內人與人之間的感恩之情、感恩之行的總和。感恩文化作為企業(yè)文化體系的重要“子集”，對企業(yè)的穩(wěn)定、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展具有重要作用。
感恩文化提高員工忠誠度。時下，很多企業(yè)都在冥思苦想，如何才能留住人心，如何才能激發(fā)士氣，如何才能在激烈的人力資源競爭中立于不敗，但往往在高昂的薪金、閑適的居所、系統(tǒng)的培訓、完善的保障之后，依然存在“人在曹營心在漢”、“做一天和尚撞一天鐘”、“背靠大樹好乘涼”的現(xiàn)象。
企業(yè)從組織形式的本質來講，是由一群理性的、來源各異的、懷著相同利益訴求的人組成的，優(yōu)厚的待遇的確能使他們安份工作，誘人的激勵也確實可以讓他們忠心耿耿，但這永遠是消極的按勞分配制度模式，缺乏感恩文化熏陶的“給多少錢干多少活”的企業(yè)，是沒有不懈創(chuàng)造力和持續(xù)感召力的。
據(jù)說，深圳華為和日本松下都在公司章程中有硬性條款明確規(guī)定，新員工必須把第一個月工資分文不少地交給自己的父母，以示對養(yǎng)育之情的感恩。
企業(yè)同樣給予每個員工另一份珍貴的養(yǎng)育之恩，物質財富讓員工衣食無憂，精神財富令員工充實進步。通過培育企業(yè)的感恩文化，使員工深刻懂得“飲水不忘掘井人”的道理，在每個工作環(huán)節(jié)中，時刻牢記企業(yè)恩情，以發(fā)自內心的實際行動回報企業(yè)，變“要我忠誠”為“我要忠誠”�？渴聵I(yè)、制度、利益的被動留人，遠不如靠感恩之情化人。
感恩文化提高員工勞作質量。顧客是企業(yè)的衣食父母，同樣也是員工的衣食父母，無論是服務業(yè)還是制造業(yè)，最終的產(chǎn)品歸屬結點都是顧客的消費行為，沒有顧客就沒有市場，沒有顧客就沒有利潤。
每個工作環(huán)節(jié)都應該是充滿感恩之情的勞作，這種真誠的生產(chǎn)和服務境界是任何制度管理無法解決的。員工只有把工作過程視為對顧客的高效優(yōu)質回報過程，才能從根本上提高工作效率，優(yōu)化工作質量。以任何形式的他律提高勞作效率都是無法和發(fā)自內心的自律相比擬的。
感恩文化提高員工團隊精神。企業(yè)是一個有機整體，每個員工個體工作的綜合構成企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，并共同協(xié)作為企業(yè)創(chuàng)造價值;財富是全員共同協(xié)作的成果，每個員工的收獲絕不是凌駕于他人之上而獨立存在的，所以，員工之間應該彼此存于感恩之心，感恩基礎上的勞動協(xié)作才是最深層次的團隊精神。感恩文化是企業(yè)的一種“公共產(chǎn)品”，它是團隊合作的“潤滑劑”，員工在這種文化氛圍中，更易達成共識，降低磨合成本，減少對周圍環(huán)境和未來狀況的不可定性和不可預知性。
感恩文化搞得好的企業(yè)，其競爭能力往往很強;擁有強勢競爭力的企業(yè)，通常也具備感恩文化的人文氛圍。企業(yè)的高速發(fā)展要不斷維持，僅僅依靠自身的硬實力恐怕很難，必須從文化變革中尋求恒久的支撐力量，感恩文化就是其中之一。