引導語：中國企業(yè)文化建設(shè)中，有血、有肉、有靈魂，才是企業(yè)文化本來的面目，我們一起來了解有些企業(yè)文化是不該有的。

　　1追趕時髦力求高端大氣上檔次

　　關(guān)于跟風炒作，追趕時髦，最經(jīng)典的故事當屬“以人為本”。

　　1990年代，正與摩托羅拉決戰(zhàn)手機市場的諾基亞公司在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神。恐怕連諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國的大江南北。許多企業(yè)甚至連以人為本是什么東西還沒搞清楚的時候，就已經(jīng)把這一口號貼到了墻上、印進了手冊中。

　　這樣的企業(yè)文化建設(shè)，實際效果怎樣?估計大家都有這樣的感受：今天，不把以人為本寫進企業(yè)文化的企業(yè)恐怕沒幾個，而在實踐中老老實實做到以人為本的企業(yè)，在中國還真的不好找。

　　以人為本中的“人”到底包括誰、不包括誰?應(yīng)該對他們排出怎樣的先后順序?我們甚至可以下這樣的斷言：對于這兩個基本問題，估計那些把以人為本當口頭禪的老板到現(xiàn)在還沒搞清楚，甚至也從來沒想過。

　　點評：每個行業(yè)有每個行業(yè)的規(guī)律，每個企業(yè)有每個企業(yè)的特點，盲目跟風趕時髦“張貼”起來的企業(yè)文化，大概只能用“略等于無”或者“聊勝于無”來形容。

　　2附庸風雅沒文化，一定要裝大儒

　　有這樣一家企業(yè)(姑且稱之為A公司)。其主營業(yè)務(wù)是機械代加工，從業(yè)人員文化程度不高，目前的年銷售收入接近10億元。老板李總高中畢業(yè)，從做學徒、做銷售員起步，業(yè)務(wù)熟練后就另起爐灶創(chuàng)辦了A公司，經(jīng)過十幾年的打拼，一步一步做到了現(xiàn)在的規(guī)模。成功后的李總總覺得公司里缺點什么，于是啟動了企業(yè)文化建設(shè)項目。由于文化水平不高一直是李總多年來的憾事，所以他希望咨詢公司將企業(yè)文化搞得文化味道濃厚一些。

　　從后來的結(jié)果看，他們找來的咨詢公司要么專業(yè)能力不夠，要么就是不清楚“職業(yè)道德”是怎么回事。

　　咨詢公司把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價值觀。這一表述的最大“亮點”就是將A公司的商號巧妙地鑲嵌了進去。但我們不由得產(chǎn)生懷疑：生產(chǎn)線上那些文化水平不高的年輕員工們是否能搞清楚它在說什么?更不知道它對A公司提升管理水平、謀求長遠發(fā)展有什么實際推動作用。

　　點評：從晦澀難懂的四書五經(jīng)中尋章摘句來凸顯文化底蘊，還真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、員工們弄不明白的企業(yè)文化，不建也罷。

　　3魚目混珠文化只為包裝活動

　　隨機進入到一家國內(nèi)公司的主頁，然后打開企業(yè)文化欄目，大家肯定會發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：除了或追趕時髦或附庸風雅的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、核心價值觀等文化綱領(lǐng)，以及生搬硬套、牽強附會的解釋外，更多的則是各種各樣的活動。

　　其中，國有企業(yè)的網(wǎng)頁有明顯的相似性，大致包括：

　　“領(lǐng)導關(guān)懷”——領(lǐng)導視察的照片和題詞;

　　“黨群活動”——基層黨組織建設(shè)，車間班組活動;

　　“社會責任”——到養(yǎng)老院慰問，為災(zāi)區(qū)募捐;

　　“工會活動”——到全國各地風景區(qū)進行“野外拓展訓練”，或者是趣味運動會，員工才藝展示等。

　　而很多企業(yè)的HR都會認為，這樣的活動就是企業(yè)文化。

　　而民營企業(yè)的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓(含課堂培訓和拓展訓練)、公司年會、團建活動(近郊旅游)等，同樣也是文字配照片。

　　點評：雖然很多企業(yè)文化專家都不否認儀式和活動的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯·迪爾和“企業(yè)文化”一詞的提出者埃德加·沙因在內(nèi)的著名學者，都更加強調(diào)公司內(nèi)外環(huán)境與經(jīng)營實踐對價值觀的影響，各種儀式和活動，只是傳播和強化企業(yè)文化的渠道和手段。

　　4恃強凌弱要求員工單方面承諾

　　有這樣一家企業(yè)(姑且稱之為B公司)。其主營業(yè)務(wù)為專業(yè)性非常強的電子設(shè)備，原來是國內(nèi)首屈一指的行業(yè)老大，后來改組為民營企業(yè)。由于B公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常狹窄，且在國內(nèi)幾乎處于獨家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對外流動。

　　絕對的強勢地位，使得B公司在對待內(nèi)部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調(diào)整;管理粗暴，高管們動不動就罵人。如此對待員工也還罷了，可B公司卻又在企業(yè)文化手冊中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業(yè)做事”核心價值觀。

　　如果企業(yè)給了員工施展才華的事業(yè)平臺，給了員工合理的報酬和良好的工作氛圍，員工當然要感恩，當然要敬業(yè)，當然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業(yè)只是把員工當成賺錢的工具和撒氣的對象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業(yè)做事?

　　點評：雖然B公司只是一個極端案例，但以自己的強勢地位而要求員工做出單方面承諾的企業(yè)并不在少數(shù)。要求員工“干一行、愛一行”而不考慮員工個人的發(fā)展意愿，要求員工“犧牲小我成就大我”而不照顧員工現(xiàn)實和潛在的利益，諸如此類的做法其實都是“感恩做人，敬業(yè)做事”的翻版。