引導語：企業(yè)文化是屬于理念層次的，但這不是其核心本質，關于企業(yè)文化的核心是績效文化，我們一起來學習與探討。

　　一個不容忽視的問題

　　自上世紀末，一場企業(yè)文化建設運動在我國企業(yè)蓬勃興起，企業(yè)文化被更多的公司所認同，盡管對企業(yè)文化的有不同的理解與定位，但這無疑是偉大的進步。

　　縱觀我國企業(yè)文化的建設，不難發(fā)現，我們對企業(yè)文化的關注與投入，與所期盼的效果相比有著巨大的差距，我們所進行的企業(yè)文化建設，并沒有顯現對企業(yè)經營管理產生的積極影響。以至于我們可能懷疑在企業(yè)文化建設方面所作的一切。

　　那么，問題的癥結何在?

　　一方面，許多企業(yè)誤讀了企業(yè)文化，游離于企業(yè)的實質，游離于經營管理的本質，淺顯地把企業(yè)文化定位于一些鼓舞人心的口號，媚俗地將企業(yè)文化建設變成了文體活動。簡言之，企業(yè)文化外化于企業(yè)的業(yè)務活動。

　　例如：在許多企業(yè)的企業(yè)文化理念中，以人為本是一個出現頻率極高的詞，但什么叫以人為本?其內涵是什么?其目的何在?如何以人為本?沒有界定，每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統(tǒng)一思想，相反卻造成理念的混亂。

　　另一方面，企業(yè)雖然制定了系統(tǒng)的企業(yè)文化理念，但企業(yè)文化僅僅局限于實踐，企業(yè)沒有依照自己的企業(yè)文化，系統(tǒng)地進行經營變革，制度建設與創(chuàng)新，流程的再造。換言之，企業(yè)文化理念沒有得到組織、流程和制度的支撐。

　　例如，企業(yè)文化強調的是客戶導向，但功能型而非流程型的組織，個人而非團隊績效，部門而非流程的業(yè)務運作，客戶導向的理念是無法實踐的。

　　所以，對大多數企業(yè)來講，必須轉化企業(yè)文化建設的思路與重點，即由理念開發(fā)和培育弘揚，轉向系統(tǒng)的制度建設。也就是說，我們面臨著企業(yè)文化由做勢到做實的轉變，企業(yè)文化必須落地，必須變?yōu)榭刹僮鞯膶嵺`，必須有可執(zhí)行性。

　　企業(yè)文化的關鍵在于實踐

　　企業(yè)文化是屬于理念層次的，但這不是其核心本質。

　　哈佛大學埃德加.沙因教授認為，企業(yè)文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的范式。這些假設是某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應和內部的結合問題這一過程中而發(fā)現、創(chuàng)造和形成”。

　　企業(yè)文化的源頭來自于假設，來自于企業(yè)家在經營管理實踐的深層次思考。企業(yè)家在思考過程中，構建了企業(yè)的基本價值觀、基本理念和行為準則，它通過一定的方式傳達出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經營管理制度和經營管理過程中，體現于員工的行為上，這就是企業(yè)文化的實質。

　　實踐---假設---驗證---實踐，這就是企業(yè)文化的在企業(yè)中的生成機理和作用機理。提出企業(yè)文化的假設固然重要，驗證這種假設并付諸于實踐更重要。企業(yè)文化的建設和弘揚過程，其本質上就是企業(yè)文化理念復歸實踐的過程，也就是企業(yè)文化理念由企業(yè)經營管理實踐驗證的過程。

　　因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化至少應具備以下特征：

　　第一，企業(yè)文化必須是對企業(yè)成功的經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進，對于一個企業(yè)來講，其企業(yè)文化一定要具有原創(chuàng)性。

　　第二，企業(yè)文化必須體現在企業(yè)的機制、組織和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業(yè)文化會永遠停留在假設層面。其中關鍵的一點，企業(yè)文化在外部必須與可互相連接，內部必須與企業(yè)的價值評價體系與價值分配體系形成有機的聯系。

　　第三，企業(yè)文化最終必須體現在企業(yè)的組織運作、業(yè)務運作模式和員工的行為和行為結果上，也就是講，企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產品、服務和員工的行為來驗證，現實的經營管理是檢驗企業(yè)文化的唯一標準。

　　第四，一個企業(yè)文化的優(yōu)劣，必須由企業(yè)可持續(xù)的長期經營實踐來判斷，尤其是當企業(yè)面臨困境時，才是企業(yè)文化的有效檢驗期，百年老店和長壽公司是優(yōu)秀企業(yè)文化的標志。

 　企業(yè)文化的核心是績效文化

　　縱觀那些世界級的企業(yè)，我們會發(fā)現其企業(yè)文化各不相同，但他們都實現了從優(yōu)秀到卓越的跨越。問題是不同的企業(yè)文化為什么會支撐相同的企業(yè)成功?

　　通過研究對比不難發(fā)現，世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征。

　　同時我們也可以發(fā)現，那些世界級領先企業(yè)盡管在表述上各不相同，但其內核卻存在著共性。

　　GE前CEO韋爾奇認為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”

　　IBM前CEO郭士納認為：“最優(yōu)秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”，“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領域的贏家”。

　　其實，這一點如果從企業(yè)的最基本命題來思考，也會得出相同的答案。

　　1企業(yè)的本質是功利

　　2管理的本質是效率

　　3經營的本質是贏利

　　4員工的使命是付出

　　5競爭的關鍵是價格

　　6客戶的需求是價值

　　7市場經濟的本質是投入決定產出

　　這一切都落腳于績效---公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業(yè)的文化自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結論是：盡管在理念層面企業(yè)文化的表述各異，但不能否認一個基本的現實，企業(yè)文化的核心是績效文化。這一點應該引起那些推崇“以人為本”的中國企業(yè)深思。

 　如何使企業(yè)文化落地與做實

　　企業(yè)家對企業(yè)文化的理解和把握，直接決定了企業(yè)文化的落地與做實的方式與結果也不同，在這方面很難找出共同的模式。在此，通過兩個成功的企業(yè)文化的案例，以資借鑒。

　　IBM的成功案例

　　IBM在90年代重新定位自己的文化，由老沃森時代的“尊重個人”，轉向郭士納時代的“高績效文化”。后者的內容是“力爭取勝、快速執(zhí)行和團隊精神”。那么如何使這種新公司文化付諸實踐?

　　在IBM的績效管理體系中，主要是圍繞著PBC考核運作的，而PBC考核的關鍵指標體系(KPI)包括三個方面：工作成功的結果指標，怎樣成功的過程指表和對整個團隊目標達成的承諾指標。

　　兩相對照，不難發(fā)現，IBM的高績效文化，直接延伸到其考核制度層次，而考核制度與其薪酬制度又是直接聯動的，在這種聯動機制下，高績效文化無疑是落地、生根開花的。

　　華為的成功案例

　　長期重視企業(yè)文化建設，并作有成效的華為公司一直認為：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”(任正非總裁語)。其企業(yè)文化建設與IBM具有異曲同工之妙。

　　在華為的績效管理體系中，有一種長期實行的勞動態(tài)度考核，勞動態(tài)度考核的主要內容是：員工行為規(guī)范、責任心、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團隊精神。勞動態(tài)度考核結果與晉升、機會分配、工資、獎金和股金等人事待遇直接或間接地掛鉤。

　　從《華為基本法》看對其企業(yè)文化的定位：“責任意識、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神與團隊合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。”勞動態(tài)度考核與其企業(yè)文化一脈相承，勞動態(tài)度考核實際上就是企業(yè)文化考核。企業(yè)文化不是宣傳弘揚出來的，而是制度牽引出來的。

　　由以上兩個案例可以發(fā)現，其企業(yè)文化的成功背后是制度與機制的成功，是其文化假設的成功，更是提出這一假設的企業(yè)家的成功。

　　由以上兩個案例還可以發(fā)現，在這兩個公司，企業(yè)文化直接被其制度所支持，被其制度所驗證，企業(yè)文化其牽引制度與機制的建立，制度與機制支撐了企業(yè)文化，進而公司的績效文化也變?yōu)榭刹僮鞯膶嵺`。