引導(dǎo)語：企業(yè)文化落地與否，關(guān)鍵取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們一起來看看關(guān)于張瑞敏與海爾企業(yè)文化是如何落地？
身教勝于言傳，領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都將成為員工思考和行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。因?yàn)椋髽I(yè)文化首先是企業(yè)家文化，有什么樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就有什么樣的企業(yè)文化。
這不難理解。領(lǐng)導(dǎo)者處在組織的最頂端，影響力最大，所有人的目光都會(huì)高度聚焦在他這里，他的價(jià)值觀決定了企業(yè)的基本使命，他的言論和行為會(huì)不自覺地影響到其他人。
正所謂“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，可以毫不夸張地說，領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都將成為員工思考和行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，而在很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的行為將比其語言對(duì)員工的思維和行為造成更大的影響。領(lǐng)導(dǎo)者的習(xí)慣和愛好也會(huì)影響到公司風(fēng)氣，大家可以觀察一下，如果領(lǐng)導(dǎo)者喜歡打麻將，那這家公司一定有一群“麻友”;如果領(lǐng)導(dǎo)者喜歡體育運(yùn)動(dòng)，那公司也會(huì)有許多體育愛好者;而喜歡出入歌舞廳的領(lǐng)導(dǎo)者，必定會(huì)帶領(lǐng)出一批熱衷此道的追隨者，“歌舞廳文化”就會(huì)成為企業(yè)文化的一部分。
管理學(xué)上有一個(gè)寓言故事：一只獅子帶著一群綿羊，與由一只綿羊帶著的一群獅子打仗，哪支隊(duì)伍獲勝?結(jié)果是獅子帶著綿羊的隊(duì)伍獲勝。原因很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力對(duì)一支隊(duì)伍的決定性作用太大了，獅子帶領(lǐng)的綿羊，一段時(shí)間后都具備了獅子的特質(zhì)，而綿羊帶領(lǐng)的獅子，一段時(shí)間后都變成了綿羊。
所以，企業(yè)文化落地與否，關(guān)鍵取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)不動(dòng)，天地難動(dòng);領(lǐng)導(dǎo)一動(dòng)，天搖地動(dòng)。
海爾之所以能夠迅速地成長(zhǎng)起來，一個(gè)很重要的因素，就是有一個(gè)能夠堅(jiān)持言教與身教相結(jié)合并尤其重視身教的領(lǐng)導(dǎo)者——海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏。他不但具有帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行搏擊的領(lǐng)導(dǎo)才能，而且具有令人心服的人格魅力。對(duì)于自己倡導(dǎo)的精神、理念、制度、規(guī)范，他都首先做到，處處嚴(yán)格要求自己。例如，在當(dāng)年“砸冰箱”事件中追究76臺(tái)電冰箱不合格的責(zé)任時(shí)，他就首先自己承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)扣發(fā)了自己的工資。
張瑞敏平易近人，總愛與員工在一起，以便隨時(shí)進(jìn)行思想溝通。有一次，一位從日本公司來海爾工作的人，見張瑞敏與員工同桌吃午飯，很是佩服，他覺得這種情形只在書本上見過。而這也并不是張瑞敏在走形式，他覺得這樣做氣氛熱烈，談話也方便，便于了解大伙的情緒。張瑞敏就是這樣，通過樸實(shí)的言傳身教，有效地實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)與員工心靈上的溝通和行動(dòng)上的協(xié)調(diào)，使員工的向心力、領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。海爾人都說，海爾有一個(gè)好的帶頭人，創(chuàng)造了一種好的企業(yè)文化，使員工思想有所寄托，有歸屬感和榮譽(yù)感，所以能夠齊心協(xié)力地不斷刷新海爾的業(yè)績(jī)。
張瑞敏之所以在員工中有崇高的威望和巨大的影響力，還有一個(gè)重要的原因——他一直懷有遠(yuǎn)大理想和報(bào)國之志。早在1984年到德國考察，尋求技術(shù)合作的時(shí)候，他看到德國市場(chǎng)上除了煙花爆竹是中國貨，再也沒有看到其他的中國貨了，心里很不是滋味。他自問：“難道中國人只能永遠(yuǎn)靠祖宗的四大發(fā)明過日子嗎?”從那時(shí)起，他就下定決心，要把冰箱做出名牌，打到國外，來報(bào)效國家。
張瑞敏的座右銘是孫中山先生的一句名言：“要做大事，不要做大官”。他想要盡量做的大事，就是使海爾成為國際一流企業(yè)，成為中國民族企業(yè)的脊梁。在海爾創(chuàng)業(yè)之初，張瑞敏曾坦露過這樣的心聲：“在我有生之年要把海爾建成中國的松下!”張瑞敏曾說：“中國從鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)開始，經(jīng)歷后來的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)，一直希望在經(jīng)濟(jì)上富強(qiáng)�，F(xiàn)在有了改革開放的契機(jī)，應(yīng)該抓緊時(shí)間，靠我們自己的努力，真正在世界上打響一個(gè)中國品牌。總的想法是，活著就做一點(diǎn)事，能夠使國家強(qiáng)盛起來，否則在國際上沒有地位。”
令人敬佩的是，張瑞敏一心想的只是國家的發(fā)展、民族的振興，對(duì)各種誘惑都不為所動(dòng)。有一次，美國一家跨國公司的代表與海爾談合資，所提條件是：由美方控股，打美國品牌，其他條件隨意。同時(shí)，向張瑞敏許諾：“你還是總裁，給你的薪水是你想象不到的數(shù)字。”張瑞敏斬釘截鐵地應(yīng)對(duì)：“其他條件可以隨意，但必須是海爾控股，打海爾的品牌!”美方見張瑞敏態(tài)度強(qiáng)硬，就使用帶有威脅性的口吻說：“如果我們?cè)谥袊箨懥磉x一家企業(yè)合作，作為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你不怕沖擊嗎?”張瑞敏從容答道：“我想引用美國歷史上唯一一位連任四屆總統(tǒng)的富蘭克林·羅斯福的名言回答你——‘我們唯一害怕的只是我們自己’。”在張瑞敏看來，“外國的資金、先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備等都可以引進(jìn)、吸納，為我所用，但自己的名牌不能丟，民族精神不能丟”，因?yàn)?ldquo;海爾，在外國人面前的名字叫中國”。從這里，我們看到了張瑞敏那種不計(jì)個(gè)人得失的高尚品德、矢志不渝的愛國情懷、氣壯山河的民族精神和創(chuàng)世界名牌的堅(jiān)定決心。在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)和影響下，海爾培養(yǎng)和造就了具有較高素質(zhì)和較強(qiáng)戰(zhàn)斗力的干部隊(duì)伍和員工隊(duì)伍。
張瑞敏在嚴(yán)格要求自己、注重身教的同時(shí)，對(duì)干部的要求也非常嚴(yán)格。海爾有一個(gè)“80/20原則”，張瑞敏說：“80/20原則在管理觀念上是一個(gè)重要的原則，是指關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部對(duì)出現(xiàn)的問題，肯定要負(fù)主要的管理責(zé)任。出了問題，只責(zé)怪下面，只處理下面，可下面根本就不明白你為什么指揮他這么干，這樣你處理下面對(duì)解決問題又有何益處?一把手在一個(gè)企業(yè)，就是旗幟，就是方向，如果自己不先認(rèn)真起來，不能把一件事一抓到底，抓出結(jié)果，沒有通過自己的工作樹起一種工作作風(fēng)，又怎能要求下面認(rèn)真起來呢?”
張瑞敏認(rèn)為企業(yè)最活躍的要素就是人，而在人的因素中，中層以上管理人員雖然是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。在企業(yè)里，“關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)”，管理者就是“關(guān)鍵的少數(shù)”，從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定到計(jì)劃的制訂，再到實(shí)施控制，都是管理者的職責(zé)，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平就反映了上面的素質(zhì)。如果出了問題就把責(zé)任推給下屬，就違反了企業(yè)管理的基本原則。
而要通過抓問題帶出一種作風(fēng)更難。海爾要向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)，就需要管理人員尤其是各單位的主要管理人員在兩個(gè)方面領(lǐng)先，一是奉獻(xiàn)精神，二是決策能力。也就是說，管理人員不僅僅要有創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)事業(yè)執(zhí)著追求的精神，給下屬以鼓舞和力量，而且要能夠在錯(cuò)綜復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)籌帷幄，指揮若定。
張瑞敏最看重的是干部的帶頭作用。在海爾，對(duì)干部的考核管理是相當(dāng)嚴(yán)格的。從集團(tuán)公司各職能部門，從各事業(yè)部(工廠)到各車間，都在最明顯處設(shè)有考評(píng)欄，下分表揚(yáng)欄和批評(píng)欄�？荚u(píng)辦法規(guī)定，表揚(yáng)和批評(píng)都要有具體人名和主要事實(shí)，表揚(yáng)的內(nèi)容尚可空缺，但批評(píng)的內(nèi)容不可空缺，否則將對(duì)單位主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行處罰。受到表揚(yáng)和批評(píng)的干部都要按規(guī)定給予加分(加薪)和減分(減薪)。
張瑞敏還對(duì)海爾干部提出了“四個(gè)要求”和“三個(gè)對(duì)”。“四個(gè)要求”是：干部怎樣對(duì)待問題——要百分之百地落實(shí)責(zé)任;干部怎樣對(duì)待員工——創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛固;干部怎樣對(duì)市場(chǎng)——創(chuàng)與闖;干部怎樣對(duì)待管理培訓(xùn)——悟。
“三個(gè)對(duì)”是：對(duì)下，目的明確，身先士卒;對(duì)左右，和而不爭(zhēng)，群而不黨，不要為一點(diǎn)小事、小利斤斤計(jì)較;對(duì)上，同心同德，大局為重。
張瑞敏希望通過這些規(guī)定和約束，在自己的帶頭作用下，帶出一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子，從而擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)層的正向引導(dǎo)力，讓這種示范效應(yīng)覆蓋到整個(gè)海爾，以促進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀在整個(gè)企業(yè)的踐行和落地。
俗話說：“喊破嗓子，不如做出樣子。”要想企業(yè)文化得到有效落地，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)好宣傳者、倡導(dǎo)者、率范者、先行者，自覺踐行企業(yè)文化，真正做到言行一致，為員工當(dāng)好標(biāo)桿，做好示范，樹好榜樣，從而帶動(dòng)、引導(dǎo)企業(yè)員工的積極參與企業(yè)文化的實(shí)踐活動(dòng)。郭士納曾說：“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的。”領(lǐng)導(dǎo)者的行為是最好的傳播手段，企業(yè)文化的落地一定是從領(lǐng)導(dǎo)者的示范開始。
一個(gè)偉大企業(yè)文化的10要素
1、核心價(jià)值(CoreValue)
Paul Spiegelman認(rèn)為核心價(jià)值是非常關(guān)鍵的，它會(huì)指導(dǎo)員工進(jìn)行每天工作的決策，以及員工在會(huì)議中引用他們。核心價(jià)值成為公司的路標(biāo)，比如在公司的發(fā)展中，溝通中，運(yùn)營(yíng)中都保持一致的態(tài)度。按照Paul Spiegelman的理解，價(jià)值就是無論公司如何變化，價(jià)值也那些不會(huì)改變的行為準(zhǔn)則。今天Paul Spiegelman公司的價(jià)值不僅是張貼在公司的墻面上，也會(huì)在新員工入職時(shí)進(jìn)行討論。而且公司每次大會(huì)都有關(guān)于價(jià)值的對(duì)話，并且講述那些同事們?nèi)绾我源藘r(jià)值為每天基礎(chǔ)的故事
2、友情(Camaraderie)
Paul Spiegelman認(rèn)為友情只是不只是同事，而了解他們下班后的生活。為了實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，Paul Spiegelman會(huì)在公司組織盛裝日、聚會(huì)、游戲，以及不同時(shí)間的各種活動(dòng)。公司有傳統(tǒng)的家庭日，獎(jiǎng)?wù)抡故�，瘋狂三月、秋季假期等等。而且在這些活動(dòng)中，不僅是員工參加，也會(huì)有他們的家人。公司印制公司內(nèi)部的全彩雙月刊雜志，遞送到同事的家。員工的孩子們競(jìng)賽設(shè)計(jì)每年公司的家庭日T恤，而且全家參與公司的才藝表演。
3、慶祝(Celebrations)
千萬不要低估認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)的重要性。Paul Spiegelman表示雖然一個(gè)員工收到來自CEO的信是重要的，但是收到同事的信也會(huì)讓他們感到很好。Paul Spiegelman在公司設(shè)立了一個(gè)活動(dòng)PRIDE(Peers RecognizingIndividualDeeds of Excellence，即發(fā)現(xiàn)每個(gè)人美德的同事)。這讓同事去發(fā)現(xiàn)那些按照公司價(jià)值生活的其他人。他們也會(huì)和那些得到PRIDE證書的人進(jìn)行季度性的競(jìng)賽。而且他們也會(huì)利用各種方式來慶祝員工個(gè)人的成功，如寶寶派對(duì)、體育成績(jī)、學(xué)業(yè)結(jié)束。
4、社區(qū)(Community)
Paul Spiegelman認(rèn)為作為成功企業(yè)文化的一部分，還要發(fā)展與社區(qū)的聯(lián)系，并且回報(bào)社區(qū)。雖然 Paul Spiegelman的公司是全國性的公司，但他們還會(huì)花不少時(shí)間幫助所在區(qū)域中有需要的人。這不僅有助于公司的結(jié)構(gòu)支撐，也為員工帶來驕傲。
5、交流(Communication)
Paul Spiegelman鼓勵(lì)在公司內(nèi)部的各個(gè)層面上開展各種正式、非正式的交流。 Paul Spiegelman會(huì)每季度主持全公司性的會(huì)議，包括兩天多的6個(gè)會(huì)議。其實(shí)這對(duì)于 Paul Spiegelman的呼叫中心這樣的公司而言是有挑戰(zhàn)的，畢竟他們的所有生意都來自于電話。 Paul Spiegelman也會(huì)進(jìn)行一些非正式的閑聊，比如他會(huì)和十多個(gè)人在午飯時(shí)，以“最近如何”的問題開始談話。 Paul Spiegelman每個(gè)月都會(huì)發(fā)給全體員工一封信，信中附有他們家庭的照片。同時(shí)他也建立了一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站。專門向他提問，方便員工問一些不便公開的問題。
6、關(guān)心(Caring)
表達(dá)對(duì)你員工全部生活的真正關(guān)心。為此， Paul Spiegelman建立了一個(gè)特別程序叫做公司關(guān)心，任何一個(gè)管理者可以在內(nèi)部網(wǎng)站上認(rèn)識(shí)一個(gè)同事，并且標(biāo)示出他的一切，比如出生、死亡、受傷、結(jié)婚等等)。提交這個(gè)就會(huì)給Paul Spiegelman一封郵件， Paul Spiegelman就會(huì)發(fā)送一張個(gè)人的提示卡，或打個(gè)電話，或到醫(yī)院拜訪。當(dāng)然 Paul Spiegelman也會(huì)提供金融支持給那些需要額外支助的人。
7、崇尚學(xué)習(xí)(Commitmentto learning)
Paul Spiegelman強(qiáng)調(diào) 要在組織內(nèi)部傳遞一種認(rèn)同專業(yè)成長(zhǎng)的精神。這可以從一些小變化開始，比如成立讀書俱樂部。而且隨著時(shí)間變成一種正式的行為，比如訂購在線培訓(xùn)，發(fā)展管理培訓(xùn)課程等。
8、一致性(Consistency)
Paul Spiegelman認(rèn)為文化是基于傳統(tǒng)的，當(dāng)公司提出一些大的計(jì)劃和活動(dòng)時(shí)，把他們變成常規(guī)的活動(dòng)，并保持一致。提升文化的一時(shí)性努力是不真誠的。經(jīng)年累月，就會(huì)帶來極大的不同。當(dāng)員工們喜歡他們的工作，也喜歡他們的同事時(shí)，就會(huì)帶來巨大的回報(bào)。
9、聯(lián)絡(luò)(Connect)
Paul Spiegelman表示不要讓自己高高在上，要和公司不同層面的人建立聯(lián)系。遠(yuǎn)離自己的舒適區(qū)。多參加公司的各樣活動(dòng)，和員工同哭，同樂。
10、傳承(Chronicles)
Paul Spiegelman這里指的是傳承，讓每個(gè)員工都知道公司是i如何開始的。了解創(chuàng)始人個(gè)人的故事，以及什么讓他們來建立可持續(xù)發(fā)展的公司。人們都想了解他們是一些特別和完全不同事物的一部分。通過講述公司的歷史來問候每個(gè)新員工，并讓故事引導(dǎo)出公司現(xiàn)在的文化和戰(zhàn)略。