引導(dǎo)語：為何蘇寧要實行轉(zhuǎn)型呢？重塑企業(yè)文化真的可以幫助企業(yè)的發(fā)展？歡迎大家閱讀與借鑒下文。

　　“我們這一次文化的重構(gòu)，就是要適應(yīng)整個企業(yè)新時期的發(fā)展。每一個企業(yè)都是時代的企業(yè)，那么時代的變化就要與時俱進，與時俱進就是說在文化上也要有漸進的過程。”9月13日，蘇寧集團副董事長孫為民在蘇寧集團與長江商學(xué)院聯(lián)合舉辦的蘇寧互聯(lián)網(wǎng)蝶變案例分享會上如是說。

　　蘇寧從傳統(tǒng)電器連鎖零售商向全品類的O2O零售商的轉(zhuǎn)型之路一直受到外界密切關(guān)注。

　　蘇寧的轉(zhuǎn)型始自2009年，截止目前其在全球擁有18萬員工，年銷售額將近3500個億。也形成了蘇寧云商(002024.SZ)、蘇寧置業(yè)、蘇寧金融、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育和蘇寧投資六大產(chǎn)業(yè)集團。

　　僅從蘇寧集團旗下上市公司蘇寧云商的2016年上半年財報來看，其當(dāng)期實現(xiàn)商品銷售規(guī)模(GMV)為856億元。而當(dāng)期線上交易總額達到328億，占比接近40%。

　　而在商業(yè)模式發(fā)生變化的背后，涉及到企業(yè)治理、企業(yè)組織架構(gòu)的深層次調(diào)整也在進行。孫為民也對記者坦承，互聯(lián)網(wǎng)來了之后，蘇寧過去成功的東西又成為蘇寧發(fā)展的包袱。

　　長江商學(xué)員戰(zhàn)略學(xué)副教授、歐洲校區(qū)副院長滕斌圣表示，蘇寧的蝶變讓外界看到更多的是經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和商業(yè)模式方面的改變，這些都是非常宏觀的。但實際上企業(yè)的轉(zhuǎn)型與內(nèi)部組織管理的變革、文化思想的轉(zhuǎn)型等等密切關(guān)系，甚至可以說這些微觀的改變，更是企業(yè)實現(xiàn)變化的前提。

　　在6年轉(zhuǎn)型過程中，蘇寧的組織架構(gòu)逐漸從過去垂直性的金字塔式構(gòu)，走向項目制的小團隊作戰(zhàn)。蘇寧目前已經(jīng)形成了100個大團隊，4000個小團隊。

　　員工結(jié)構(gòu)的巨大變化也是促使蘇寧重塑企業(yè)文化的重要原因。

　　華夏基石管理咨詢集團在調(diào)研蘇寧后得出的結(jié)論顯示，原來蘇寧的老員工基本上是50后、60后、70后。而現(xiàn)在整個人口的結(jié)構(gòu)是以80后、90后為主，未來幾年00后也開始進入到蘇寧。這些不同年齡層的員工在價值觀上有著極其大的差別。

　　滕斌圣也表示，在互聯(lián)網(wǎng)+的時代，我們碰到的在企業(yè)管理上的挑戰(zhàn)，就是人已經(jīng)不是原來的人。85前和85后的人群，有一條鴻溝。在代溝之上，又有一條互聯(lián)網(wǎng)鴻溝，使得互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)企業(yè)的運作和戰(zhàn)略甚至于產(chǎn)品的推出往往都會有很大的挑戰(zhàn)。

　　孫為民表示，“+互聯(lián)網(wǎng)這種轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新，也就是說不是簡單地用互聯(lián)網(wǎng)的概念，而是要用互聯(lián)網(wǎng)真正的思維、技術(shù)去改造傳統(tǒng)企業(yè)，去改造他們的經(jīng)營邏輯，去改造他們的商業(yè)模式，去改造他們內(nèi)部的公司治理與組織體系，去重構(gòu)整個產(chǎn)業(yè)的價值體系。”