引導(dǎo)語：馬云說企業(yè)文化是考核出來的，他給大家以即將到來的中秋節(jié)的中秋發(fā)月餅為例假說，我們一起來借鑒學(xué)習(xí)吧。

　　1、兩個故事

　　今天我主要講一下使命、愿景、價值觀是什么。

　　我曾經(jīng)在日本街上的一個小店里，看到門口掛了一塊牌，說“慶祝本店152周年店慶”。我很好奇，這家店竟然有152年，我跑進店里一看，估計(店面)不會超過20個平方米，一個老頭，一個老太在做糕點。我說：“你們這個店有152年啊!”他說：“152年。我們家的糕點提供給了日本皇宮。”我說：“你怎么不想搞的大一點?”他說：“挺好的，我們幾代下來就在這個地方做，我們挺享受的。”我問：“那你們家孩子呢?”原來他們孩子在京都大學(xué)讀書，不過畢業(yè)以后，也得把這個店搞下去。我無比的感動，他們過得是如此快樂、舒適。

　　另外一個故事是星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨跟我分享的，我覺得這個故事很經(jīng)典，值得每個人去思考。他說有一次到倫敦去，倫敦最貴的一條街，非常繁華，寸金之地。中間里面有一個人開了個很小的門簾賣奶酪。奶酪在國外就像我們的鹽和醬油一樣，根本不可能在那么貴的地方賣。這就像在我們北京最貴的地方開了個醬油店賣一樣。

　　然后他就跑進去看，想看看這家店怎么付房租嘛，然后看到一個老頭，胡子邋遢，在那邊唱著歌切奶酪。舒爾茨問老大爺：“你這個店在這開交得起房租嗎?”老頭說先買20塊錢奶酪我再告訴你。然后他買完了奶酪，老頭說：“年輕人，你出來我跟你講講。”老頭說，你看這頭到那頭，再到那頭，都是我們家的。我們家?guī)状�就在這賣奶酪。賣了奶酪我其他生意也沒興趣，也不會做，我就買下了很多門簾，結(jié)果邊上的很多店，都租了我的門簾，我依舊賣我的奶酪，我覺得無比的快樂。我兒子現(xiàn)在還在離這半個小時的農(nóng)莊做奶酪。只有你熱愛，只有你堅持，知道自己什么不碰，才能做好。

　　你發(fā)現(xiàn)沒有?企業(yè)做大，不一定快樂;做小，不一定不幸福。我們中國人很多時候都是在說，企業(yè)要做好、做大、做強。其實阿里在早期的時候，我最迷茫的時候，2002年、2003年、2004年是一分錢都沒有賺。

　　1999 年到2000年最頭疼的是，投資者天天問你，你的商業(yè)模式是什么，你的營收、你的利潤是什么?我那時候，覺得最大的收入是什么?每天有很多的感謝信、e- mail發(fā)到阿里巴巴，感謝我們讓他掙到了錢。雖然我從他們身上沒掙到錢，但他從我這掙到錢了，我覺得這東西有價值。只要有價值的東西，一定能賺到錢。

　　2、使命

　　你一定要想明白，你有什么?你要什么?你能放棄什么?這三個問題決定了你這家企業(yè)，在教育學(xué)上稱之為使命。你要想做戰(zhàn)略，離開了這些問題，一切都是空的。所以第一天，你要把戰(zhàn)略的基礎(chǔ)理一理。人要活的長，活健康了，活快樂了就三件事情。企業(yè)也一模一樣。

　　如果你沒有準備好，給你10萬、5萬、1萬個員工，你是非常不快樂的。所以做戰(zhàn)略，第一個問題，先想明白：你有什么、你要什么、你能放棄什么。我把這稱之為「使命感」。只要是一個組織，他要能生存下來，一定是有一個堅強的使命。

　　我跟阿里巴巴招來的員工講兩個公司，一個是GE(通用電氣)，一個是迪士尼。GE在100多年前創(chuàng)建這家公司的時候，那時候愛迪生發(fā)明了電燈泡，他們公司第一個使命就是「讓天下亮起來」。

　　那個時候的電燈泡，大概只能亮兩分鐘、三分鐘，燈泡里面的絲馬上就燒沒了。所以每個人進來，從老板到員工，到管傳達室的，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘。招進來的人，都是認同這個事情。GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感「我的工作是讓世界亮起來」。

　　迪士尼的使命是，make the world happy(讓世界快樂起來)。所以他們最早招進來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進這個公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命，你招聘的角度是完全不一樣的，你建的組織是完全不一樣。

　　我們中國人叫物以類聚、人以群分。如果你沒定清楚，很多人是為老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人進來是為馬云打工，那是很累的。我們共同確定為什么要有這家公司。所有的人圍繞這個使命去打工，我也一樣。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。

　　如果你的使命很庸俗，你招不到好的人，使命很高大，那些實實在在的人又不來。你一定要想明白你到底有什么、要什么。

　　我去看一家公司的時候，無論創(chuàng)始人講的多好，我比較關(guān)心的是，他身邊的人，到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個使命聽起來好像很宏大，但是你真正相信，才會有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就會垮掉了。

　　使命，在公司生死悠關(guān)、重大利益抉擇面前會發(fā)生作用。平時沒有用的，平時是忽悠人的。使命不是寫在墻上給別人看的，是你骨子里面的。使命不論公司大小。

　　你開個飯館賣餛飩，你的餛飩就是讓吃過的人都高興，你會想出一切辦法讓他高興。這個是變態(tài)的，沒有一種變態(tài)的執(zhí)著和熱愛，我們叫超常態(tài)，沒有這種東西，你是不可能在后面孤獨的路上走下去的。

　　3、愿景

　　你跟員工講我們的使命是什么，這個東

　　[page]西怎么不錯，大家就會覺得，反正你就說唄。接下來大家關(guān)心的是，這個公司會發(fā)展成怎么樣子呢?我有什么好處呢?不聽愿景加入你們公司的人，盡量少招聘。如果他沒問，老板你這個公司搞下去會變成怎么樣子呢?他只關(guān)心下個月工資發(fā)多少。那你的員工都找錯了。

　　使命可能聽著覺得是空頭支票，但是愿景，是要有階段性的，五年、十年、二十年會怎么樣。愿景不是說我明年業(yè)績漲個20%大概差不多了，這不是愿景，這是目標。我們在西方的公司會經(jīng)常問這個問題，二十年后你的公司到底怎么樣啊?二十年我沒想過啊。那你這個公司有問題。你要有至少十年、二十年的設(shè)想和規(guī)劃，這叫愿景。

　　如果你說，我有一個偉大的使命，但是愿景是往另一邊走的，那員工就會矛盾了。你要是不講使命、愿景，那員工不會記住;你講的多了，那員工會不會說你洗腦。有的人講阿里巴巴給大家洗腦，錯了。我們今天還有幾個人能真的被洗腦?原因在于你能真正激發(fā)員工心底里的那個東西。

　　愿景和使命碰在一起，會像化學(xué)反應(yīng)一樣，激發(fā)很多有意思的東西出來。他只有把自己點燃了，覺得做這件東西有意義，才會努力做下去。

　　千萬不要聽人講那些空對空的戰(zhàn)略，每一家公司的戰(zhàn)略是不一樣的，戰(zhàn)略是絕不能復(fù)制的，能復(fù)制的都是復(fù)制品，不能復(fù)制的才叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略你就公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價值觀，這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務(wù)騰訊拿去了、百度拿去了，照樣做了一個出來，那肯定就是阿里巴巴做錯了。戰(zhàn)略是不可復(fù)制的，所有可以被復(fù)制的東西都是不值錢的。

　　阿里剛成立的時候，我們提出的愿景也蠻奇怪的，我們說這家企業(yè)要活80年，這家企業(yè)要成為世界十大網(wǎng)站之一。這是我們的兩個愿景，愿景不能太多。

　　我那時候覺得，人生就活80年差不多了，朦朦朧朧覺得企業(yè)如人。但后來，我們提出了活102年，我們99年成立，活102年就可以橫跨三個世紀�，F(xiàn)在百年企業(yè)已經(jīng)空化了，都說要百年企業(yè)，你要真正做到目標明確。

　　我們當(dāng)年恬不知恥要成為世界十大網(wǎng)站之一，當(dāng)然為這個東西我們辯論了很多，我們有沒有可能做成。反正我們花10年時間去干，今天我們從各方面來看確實做到了。

　　你沒有明確的使命、愿景，今天張三來，你跟著張三去了，明天李四來，跟著李四去。而且你還找了非常好的理由，我們先活下來再說。這個其實是很痛苦的選擇，阿里在前面十年很痛苦，有很多誘惑的選擇。

　　我們完全可以做解決方案，跑進去說服一個老板，拿兩百萬幫他做，然后吃回扣，那到底是選擇吃回扣，還是像原來那樣做一個交易平臺，點點滴滴的熬下去。這是完全兩種不同的路。

　　我們說，如果做的不是我們要的，不是開心的，那我們可以明天就把公司關(guān)了�，F(xiàn)在我越來越明白這個道理，如果我做的事情不是我開心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能堅持那么久。

　　4、價值觀

　　我們招進來的這幫人，你問，我們的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下來就約法三章，我們做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。

　　價值觀是什么?

　　是我們前進路上的操作方法，是創(chuàng)始人們、是第一波人制定的。價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的。不考核這價值觀沒用。企業(yè)文化，是考核出來的。如果你的企業(yè)文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

　　我們十多年來每個季度都考核價值觀。我們的業(yè)績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業(yè)績好，價值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛公司，你因為幫助別人，自己業(yè)績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。

　　告訴大家文化是怎么培養(yǎng)出來的。西方的教堂很有意思，教堂是一個靈魂的東西，那怎么考核呢?每個禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂，坐在那聽，我們小時候的教育基本上都是靠這種制度進行的。

　　你們以后公司要建立很多制度，制度為重還是文化為重，大家想明白這個道理。公司內(nèi)部是制度重要，還是文化重要?一定是文化重要。制度是來強化文化的。有哪個人是看了刑法，讀了憲章，知道不許殺人，看了法律說不許殺人，才不殺人的。你從爸爸媽媽那里，平時的生活習(xí)慣中知道了很多事情是不能干的。

　　你的制度是強調(diào)使命、愿景、價值觀。如果你做的好，你的制度可以少很多，因為大家知道這東西不用講，大家肯定不會犯。

　　如果你的制度能強化好使命、愿景、價值觀。那么基于這三樣?xùn)|西，你再來考慮你的戰(zhàn)略。

　　附錄：

　　一、阿里巴巴的正式回應(yīng)

　　今天，阿里“內(nèi)網(wǎng)秒殺月餅事件”受到了大家的關(guān)注。中秋節(jié)為員工家人準備月餅是阿里的傳統(tǒng)，每位員工都能分到一盒。今年的月餅因為造型可愛，受到大家歡迎，不少員工希望再多買幾盒送給親朋好友。為此，公司行政決定將為數(shù)不多的余量月餅通過內(nèi)網(wǎng)面向員工以成本價銷售，并臨時開發(fā)了一個內(nèi)部預(yù)定頁面。

　　在月餅內(nèi)銷過程中，公司發(fā)現(xiàn)四位安全小二采用技術(shù)手段作弊，共計多刷了124盒月餅。經(jīng)過與幾位小二的坦誠溝通，公司忍痛做出了請他們離開公司

　　[page]的決定。小二的出發(fā)點是多買幾盒月餅送給家人，但對其他員工造成了福利分配的不公正，更重要的是，安全部小二作為平臺規(guī)則的捍衛(wèi)者，使用工具作弊觸及了誠信紅線。

　　阿里巴巴表示，今天這個引起爭議的決定，讓我們再次提醒自己和每個員工，游戲都有規(guī)則，偶然總有必然。無可奈何是因為萬事都有底線。很遺憾但祝愿他們的未來更好。

　　二、疑似阿里員工的回應(yīng)

　　支持：本身就是內(nèi)部安全工程師，卻對自己公司的員工造成技術(shù)壓制，實在不應(yīng)該。

　　反對：認為這是幾個IT男的一次技術(shù)玩笑，是個很geek的行為，上升到道德價值層面太過嚴重...

　　一、人性的公司應(yīng)該有更好的處理方式，阿里選擇開除，因為這是最不需要動腦子方式

　　這件事有非常多更好的處理方法：比如可以內(nèi)部警告，將搶到的訂單數(shù)量重置為1，然后技術(shù)團隊去開內(nèi)部分享，將其搞成一個攻防雙方互相分享的技術(shù)氛圍。處理了事件，又保證員工技術(shù)積極性的辦法多得是。

　　但是阿里放棄了這種讓所有人適得其所的選擇。

　　開除是最不需要動腦子的選擇，就像評論區(qū)里某些人的回復(fù)一樣。

　　二、阿里老員工：阿里的政治氛圍有點過了

　　這是一個技術(shù)公司應(yīng)該做的事情么?我想最多通報批評一下了不得了吧。。。幾個年輕的安全技術(shù)男的一個技術(shù)玩笑，是一個很geek的事情，刷到的月餅是要花錢購買的。

　　阿里的政治氛圍有點過了，階級斗爭這根弦繃得太近，什么問題都能上升到價值觀問題。那食堂吃飯插隊也可以算價值觀，要不要開除，停車場占了別人車位也能算價值觀，要不要開除?

　　適當(dāng)讓員工活躍一點，geek一點，絕對是好事。應(yīng)該開除的，是阿里集團安全部的那幾個sb混子，一個個身居高位，我就不點名了。

　　三、阿里匿名員工：阿里帝國上層越來越官僚，中層越來越扯淡，下層越來越難過

　　縱觀阿里這些年的變化：

　　首先，一群窮逼拿了外援資金打江山;這段時間倒是還不錯，還知道分贓給一起拿槍的兄弟們，雖然也做了統(tǒng)一思想的事情;

　　然后，蓬勃發(fā)展期，這段時間其實已經(jīng)有點變味了，不過好在市場夠大，賺得錢也夠多，可通方過分錢.的方式平息很多其他方面的怨言;不過這段時間引入的二代們，集聚多年的老官僚們，就開始出具雛形了，并且價值觀已經(jīng)成為了很重要的考核手段;

　　最后，固化的帝國狀態(tài)，隨著收益的增加和官僚階層的建立，上層建筑已經(jīng)封閉，二代和老官僚們的層級對下面的新人來說，基本是遙不可及;加上公司所謂文化體系的固話和加強，和HRG制度的深入，其結(jié)果就是，上層越來越官僚，中層越來越扯淡，下層越來越難過;

　　搶了個月餅就成了價值觀問題，阿里不如人手一本馬主席語錄，然后高唱價值觀歌舞，最好配個忠子舞。