引導語：小編整理了企業(yè)文化管理與建設的三大誤區(qū)，供企業(yè)HR借鑒與學習。

　　最近讀了沙因的《組織文化與領導力》一書，讀完后收獲很大，使得我在企業(yè)文化建設方面的很多困惑都得到了解答，此書不愧為企業(yè)文化的經典學術名著。同時，結合自己對企業(yè)文化建設項目中的體會，就當前企業(yè)在文化建設中存在的幾個誤區(qū)進行一個辨析。

　　總結起來，常見的企業(yè)文化建設的誤區(qū)包括三大方面：

　　誤區(qū)一：企業(yè)文化就是對過去文化的總結

　　很多人認為，企業(yè)文化只是關于企業(yè)在其歷史發(fā)展過程中文化行為、文化財產如核心價值等的一個總結提煉。這種觀點導致的結果就是企業(yè)文化的建設往往變成了基于一種企業(yè)文化現實的被動總結提煉。按照這種方法，很有可能可以提煉出符合公司文化現實，但確是“壞”的企業(yè)文化。這就涉及到了對企業(yè)文化因子篩選標準的問題。

　　按照沙因在書中給出的群體文化的定義：一個群體在解決其外部適應性問題以及內部整合時習得的一種共享的基本假設模式，它在解決此類問題時被證明很有效，因此對新成員來說，在涉及此類問題時這種假設模式是一種正確的感知、思考和感受的方式。

　　這個定義至少包含兩層意思：

　　(1)企業(yè)文化因子必須是大家共享的;

　　(2)實踐中被證明有效的�？偨Y起來企業(yè)文化就是企業(yè)成員奉行的真理。

　　我認為其中的第二條應該是最核心的。如果按照這個定義來檢驗，會發(fā)現很多企業(yè)的企業(yè)文化其實是不符合的這個標準的。比如很多企業(yè)中把“愛崗”、“奉獻”作為企業(yè)精神或核心價值對員工進行灌輸。

　　首先不可否認的是，“愛崗”和“奉獻”都是值得提倡的可貴精神品質，也曾在企業(yè)當年的發(fā)展過程中起到了重大作用，但把他們提升到企業(yè)文化的高度是否妥當，還需仔細斟酌。

　　用前面的兩個標準來進行檢驗，首先“愛崗”、“奉獻”是否在企業(yè)中被所共享呢?市場經濟條件下，普遍共享的價值是“契約精神”，員工按照勞動合同來企業(yè)上班并付出相應的勞動，企業(yè)按照勞動合同付給工人工資和福利。

　　工作本質上就是雙方履行契約的行為。實際操作過程中，企業(yè)往往以“愛崗”和“奉獻”為名要求員工周末無償加班，或者為企業(yè)做出超過職責范圍以內的個人犧牲，這種行為本身就是違法契約精神的。因而不能認為是企業(yè)員工共享的。

　　其次“愛崗”“奉獻”是否是證明有效的?即是否只要員工“愛崗”和“奉獻”企業(yè)就能獲得想要的結果。眾所周知，員工的個人業(yè)績和是否“愛崗”，和是否“奉獻”沒有直接關系，更多的是和員工的工作能力及企業(yè)的激勵機制相關。企業(yè)要生產發(fā)展根本的是要靠經營的結果，即結果導向。

　　因此，“愛崗”“奉獻”對兩個標準都不符合，因此按照沙因群體文化的定義就不能作為企業(yè)文化的因子來提倡。當前，企業(yè)侵害員工的不當行為時有發(fā)生，“愛崗”和“奉獻”越來越不被人接受，尤其是對90后的新一代員工。國外大企業(yè)，尤其是西方的企業(yè)，很少有提倡“愛崗”和“奉獻”的，它們在管理上提倡“結果導向”及“雙向選擇，來去自由”，在企業(yè)文化上則提倡企業(yè)要對員工進行人性化的關懷，而不是相反。

　　企業(yè)文化的提煉不在對過去進行的總結，而在于選擇正確的標準，然后進行篩選。

　　誤區(qū)二：企業(yè)文化一定要“高大上”

　　企業(yè)文化最關鍵的是要契合實際，為人接受和認可能夠形成實際的行動指南，然而實際的企業(yè)文化建設過程中，大部分的時間和精力都放在愿景、精神及核心價值觀的等幾句話的表述上。企業(yè)文化建設在形式上“文學創(chuàng)作”化，目標則異變成了給企業(yè)“拔高鍍金”。

　　這樣做只是觸及到了文化建設的表層而沒有觸及根本，最后雖然提煉很漂亮的幾句話，但實際效果確非常有限。究其原因，就是很多企業(yè)認為企業(yè)文化一定是高大上的，不可避免產生了假、大、空的傾向，最后流于形式效果聊聊。

　　現在很多動輒宣傳把“成為全球最**的”或“成最受人尊敬的”作為自己的企業(yè)愿景。比如國內的一家龍頭互聯網公司提出要成為“受人尊敬的**公司”，但實際上這家公司向來以不正當競爭著稱于世，這樣的提法對自己的員工甚至外界能有多大的感召力可想而知。

　　企業(yè)文化不必高大上，關鍵契合實際，被人認可。

　　誤區(qū)三：企業(yè)文化是由部門推動的

　　企業(yè)文化歸根是公司最高層管理公司的一種機制，從這個意義上來講，企業(yè)文化的主要推動者應該是公司的領導者，而非通常說的部門的負責人。

　　沙因在《組織文化與領導力》把12種文化植入機制分為主要機制和次要機制兩大類，其中6個主要機制全部都和領導者直接相關，包括：

　　(1)領導者需要定期關注、檢查和控制問題;

　　(2)領導者應該如何應對組織中的關鍵事件和危機;

　　(3)領導者如何分配資源;

　　(4)領導者有意識地進行角色示范、講授和指導;

　　(5)領導者如何分配獎酬和職位;

　　(6)領導者如何招聘、選拔及解雇員工。

　　而次要植入機制的則主要由部門負責。企業(yè)文化作為一個“一把手”工程，要取得成效，最關鍵的還是取決于公司領導人的意志。企業(yè)文化和公司的戰(zhàn)略密切相關，公司領導者對公司戰(zhàn)略有著最為全面和清新的把握。企業(yè)文化在相當程度上，是全體員工對公司領導人的一種學習機制，即“聽其言，觀其行”。

　　對員工來說，在企業(yè)中生存首要的是獲得領導者的認可。按照前面沙因對群體文化的定義，員工會根據他們在工作習得的被確定有效的方式來行事，實質按照能獲得領導者的認可的方式來行事。因而可以說，領導者對企業(yè)文化的重視和自我意識是企業(yè)文化建設要取得成效的首要因素。

　　目前，很多企業(yè)都設置了職能部門來推動企業(yè)文化建設，如“企業(yè)文化部”或“黨群工作部”等。這些部門作為企業(yè)文化的執(zhí)行部門，發(fā)揮了重要作用，但一定要正確認清這些部門在企業(yè)文化建設中的作用，因為企業(yè)文化建設實質上就是“一把手”工程。

　　[知識拓展]

　　企業(yè)文化的四種類型

　　按照企業(yè)的任務和經營方式的不同，迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化分為四種類型：即強人文化;拼命干、盡情玩文化;攻堅文化;過程文化。

　　1、硬漢型文化。這種文化鼓勵內部競爭和創(chuàng)新，鼓勵冒險。競爭性較強、產品更新快企業(yè)文化特點

　　2、努力工作盡情享受型文化。這種文化把工作與娛樂并重，鼓勵職工完成風險較小的工作。競爭性不強、產品比較穩(wěn)定的企業(yè)文化特點。

　　3、賭注型文化。它具有在周密分析基礎上孤注一擲的特點。一般投資大、見效慢的企業(yè)文化特點。

　　4、過程型文化。這種文化著眼于如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機關性較強、按部就班就可以完成任務的企業(yè)文化特點

　　按照企業(yè)的狀態(tài)和作風的不同分為：

　　1、有活力的企業(yè)文化。特點是：重組織、追求革新，有明確的目標，面向外部，上下左右溝通良好，責任心強。

　　2、停滯型企業(yè)文化。特點是：急功近利，無遠大目標，帶有利己傾向，自我保全、面向內部，行動遲緩，不負責任。

　　3、官僚型企業(yè)文化。特點是：例行公事，官樣文章。

　　按照企業(yè)的性質和規(guī)模的不同分為：

　　1、溫室型。這是傳統國有企業(yè)所特有的。對外部環(huán)境不感興趣，缺乏冒險精神，缺乏激勵和約束。

　　2、拾穗者型。中小型企業(yè)特有。戰(zhàn)略隨環(huán)境變動而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散。價值體系的基礎是尊重領導人。

　　3、菜園型。力圖維護在傳統市場的統治地位，家長式經營，工作人員的激勵處于較低水平。

　　4、大型種植物型。大企業(yè)特有。其特點是，不斷適應環(huán)境變化，工作人員的主動性、積極性受到激勵。

　　按照企業(yè)對各種因素重視的程度不同分為：

　　1、科層型。壟斷的市場中從事經營的公司所擁有。非個性化的管理作風，金字塔式組織結構，注重對標準、規(guī)范和刻板程序的遵循，組織內部缺乏競爭，人們暗地里勾心斗角。

　　2、職業(yè)經理型。工作導向，有明確的標準，嚴格的獎懲制度，組織結構富于靈活性，內部競爭激烈。

　　3、技術型。技術專家掌權，家長式作風，著重依賴技術秘訣，職能制組織結構。