引導(dǎo)語：哪三種3種工具，可以輕松幫助企業(yè)撬動企業(yè)文化的“巨石”，成功的 建設(shè)企業(yè)文化呢?
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每一位管理者都希望團隊上上下下為實現(xiàn)目標(biāo)肩負起責(zé)任，但具體怎么做呢?《引爆責(zé)任感：打造一支人人負責(zé)的黃金團隊》不是一部對責(zé)任感文化泛泛而談的管理書，本書兩位作者以嶄新的視角，就如何創(chuàng)建責(zé)任感文化，給讀者提供了一條清晰的路徑。將康納斯和史密斯的這套管理方法運用到實踐中，你將收獲一支攻無不克的高效團隊。
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團隊成員對行事慣例的感知會促使他們形成某種理念，并由此認定怎樣的行為會受到表彰，怎樣的行為會受到批評。這種理念會直接影響他們的工作行為，而成員的集體行為最終決定了團隊目標(biāo)能否實現(xiàn)。經(jīng)歷促成理念，理念影響行為，行為決定成效，這就是本書的核心觀點。
那么身為管理者，怎么才能打造出一支有干勁、高效率、每個人都為實現(xiàn)目標(biāo)而全力以赴的黃金團隊呢? 本書兩位作者針對這一問題提出“成效金字塔”模型，并結(jié)合真實的企業(yè)案例，圍繞金字塔的四個層級——經(jīng)歷、理念、行為、成效——自下而上逐步教導(dǎo)管理者， 如何從制造正確經(jīng)歷開始，一步一步引導(dǎo)團隊實現(xiàn)目標(biāo)。
如果你已經(jīng)厭倦了不斷嘗試毫無效果的領(lǐng)導(dǎo)技巧和新型方法，那么停下來，讀一讀這本書。
作者簡介
羅杰·康納斯 & 湯姆·史密斯
提及如何創(chuàng)建富有責(zé)任感的企業(yè)文化，本書的兩位作者羅杰·康納斯與湯姆·史密斯被公認為這方面的權(quán)威。20年來，他們通過自己創(chuàng)辦的領(lǐng)導(dǎo)力伙伴顧問公司 (Partners In Leadership)為遍布全球56個國家的700多家企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，這其中不乏各大行業(yè)巨頭：微軟、索尼、麥當(dāng) 勞、雀巢、摩根、百思買、禮來制藥，等等。
他們關(guān)于責(zé)任感文化的前作《奧茲法則》(The Oz Principle)、《翡翠城之旅》(Journey to the Emerald City)、《從負責(zé)到當(dāng)責(zé)》(How Did That Happen)一經(jīng)出版均登上全美三大報紙《紐約時報》、《華爾街日報》、《今日美國》的暢銷書榜，成為論述企業(yè)文化的經(jīng)典之作。
目錄
致謝
前言
第一篇 建造成效金字塔 實現(xiàn)文化變革
第一章 金字塔概覽：創(chuàng)建責(zé)任感文化
成效金字塔
核心思想
領(lǐng)導(dǎo)者必須將創(chuàng)建企業(yè)所需的文化視為己任
文化產(chǎn)生成效
最有效的文化是責(zé)任感文化
運用成效金字塔加速文化變革
運用整個金字塔
創(chuàng)建責(zé)任感文化
第二章 金字塔第四層：確定能引導(dǎo)變革的目標(biāo)成效
我們經(jīng)常使用巨石這一比喻，來象征為創(chuàng)建公司目標(biāo)文化、構(gòu)建責(zé)任感文化、產(chǎn)生目標(biāo)成效所必需的共同努力。像千斤巨石一樣，公司現(xiàn)有文化很難被清除。它沉重、棘手、難以把握，需要花費大量的集中的精力才能改變它。它永遠不會僅僅因為大家都認為它應(yīng)該改變而自行發(fā)生改變。相反，現(xiàn)有文化就像巨石一樣，只有當(dāng)大家都站在同一立場，朝著目標(biāo)文化的方向一起發(fā)力時，它才會被改變。
我們認識一些因無法改變企業(yè)文化而倍感挫折的領(lǐng)導(dǎo)者，這些挫折大多由于他們?nèi)狈梢詭椭麄冋归_變革的必要工具。沒有合適的工具，領(lǐng)導(dǎo)者將很難實現(xiàn)有意義的變革，擁有這些工具，領(lǐng)導(dǎo)者將得以加速文化變革的進程，用改變?nèi)值姆绞接绊懗尚АＯ旅�，讓我們來詳細了解每一種工具。
第七章 文化管理的三種工具
移動巨石
節(jié)選
工具1：有針對性的反饋
反饋應(yīng)該成為一項文化變革工具，當(dāng)它被有效地應(yīng)用于企業(yè)各層時，它將會極大地加速現(xiàn)有文化向目標(biāo)文化的轉(zhuǎn)變，為了實現(xiàn)這一點，所有的反饋都應(yīng)當(dāng)以目標(biāo)文化所反映的理念為核心。我們把這種反饋稱為“針對性反饋”，它應(yīng)該是建設(shè)性的，并包含一種感激的心態(tài)，這種心態(tài)會讓員工知道，你重視他們對文化理念的反映，它強化了為移動文化巨石所需的思考和行動。及時提供這種包含感激的、有針對性的反饋，不僅可以幫助員工明確目標(biāo)文化，還可以使目標(biāo)行為在不斷的重復(fù)中得到鞏固。
當(dāng)你尋求以文化理念為核心的針對性反饋時，我們建議你簡單地問“哪些反饋是你要對我提出的”，這個問題比“你對我有什么反饋嗎”更好。前者假設(shè)對方實際上有反饋要對你提出，他們很可能確實有!后者會讓人回答“有”或是“沒有”，而由于許多人發(fā)現(xiàn)提出反饋很困難，他們通常都會回答“沒有”。請記住，如果你想得到針對性反饋，你應(yīng)該問“哪些反饋是你要對我提出的”。
為了確保人們能夠持續(xù)不斷地給你反饋，試著簡單地用感謝作為回應(yīng)。當(dāng)你說“謝謝你的反饋”時，就傳達出一種信息，表明你欣賞他們通過提供反饋而展現(xiàn)出來的責(zé)任感。這種簡單的回應(yīng)可以避免給他們留下一種印象，即你在評價他們的反饋是否有用，相反，這種簡單的感謝強調(diào)出你希望他們繼續(xù)提供反饋。
工具2：有針對性的故事分享
在采用有針對性的反饋加速變革的同時，公司還可以將有針對性的故事分享加入到文化管理工具的組合當(dāng)中，進一步加快轉(zhuǎn)變的步伐。員工們每天都在講述故事。這些故事簡單地描述了員工的經(jīng)歷，展現(xiàn)了企業(yè)文化中對他們來說重要的方方面面，傳達了他們關(guān)于工作方式的理念。不論好壞，這些故事以一種有力的方式傳遞著文化，并對各個級別的員工帶來重要影響。因此，故事是成效金字塔底部最強大的影響因素之一。
你知道企業(yè)中員工相互講哪些故事嗎?這些故事將會促使哪些理念的形成?這些故事會促進目標(biāo)文化的形成，還是會讓現(xiàn)有理念及現(xiàn)有文化根深蒂固?你會向其他人講述哪些故事?你能意識到自己講述的故事嗎?關(guān)于故事的影響，不存在中性立場。一個極具說服力的故事對于第一次聽到的人可能顯得像對第一次經(jīng)歷它的人一樣真實。一個人的故事通常就是另一個人的經(jīng)歷。
這些故事要么使企業(yè)前進到目標(biāo)文化，要么使企業(yè)被禁錮于現(xiàn)有文化之中。如果你想加速從現(xiàn)有文化向目標(biāo)文化的轉(zhuǎn)變，那么你必須識別并講述有利于目標(biāo)文化形成的故事。
工具3：有針對性的認可
有針對性的認可建立在有針對性的故事分享的基礎(chǔ)上，以提升整個企業(yè)努力變革的勢頭。我們經(jīng)常在培訓(xùn)工作坊詢問人們是否覺得他們得到了過多的認可。他們總是回答：“沒有!”多數(shù)情況下，提及認可，大部分人感到?jīng)]有受到充分賞識，甚至被忽視。多年來，我們觀察到，人們很少認為領(lǐng)導(dǎo)者“提供了恰當(dāng)?shù)恼J可”，主要是因為他們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有認可“我”。
為了理解欣賞和認可對表現(xiàn)的影響，我們不妨思考一下父母在教孩子走路時所關(guān)注的是什么。當(dāng)小孩邁出第一步時，每個父母都是怎樣做的?他們歡呼!但是當(dāng)孩子們邁開他們的第一步之后，自己將會如何呢?他們跌倒了!在一個孩子跌倒時，你有幾次聽到父母在喝倒彩?從來沒有!相反，他們扶起孩子，帶著對第一步的欣賞，鼓勵孩子再次嘗試。再次嘗試什么呢?跌倒。父母本能地忽略“跌倒”，反而強調(diào)前進的“那一步”。關(guān)注孩子邁開的腳步而不是跌倒的結(jié)果，孩子只需幾天的時間就學(xué)會了走路，并在幾周內(nèi)就開始跑步了。
如果你把相同的方法應(yīng)用到文化變革之中，鼓勵員工創(chuàng)建目標(biāo)文化的第一步，你將會獲益良多。我們都知道，在員工學(xué)著貫徹文化理念時，他們將會“跌倒”很多次。帶著認可去欣賞“前進的腳步”，忽略“跌倒”，會加速文化變革。和講述故事與反饋一樣，有針對性的認可必須以文化理念為重點。有針對性的認可幫助組織中的每一個人去觀察，進而認可其他員工所展現(xiàn)出的目標(biāo)文化理念的行為。
[知識拓展]
企業(yè)文化概念的不同表述
關(guān)于企業(yè)文化的概念，由許多不同的認識和表達:
1、 美國學(xué)者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐。……是指企業(yè)中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共同的文化現(xiàn)象。
2、 特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認為，企業(yè)文化是價值觀、英雄人物、習(xí)俗儀式、文化網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)環(huán)境。
3、 威廉·大內(nèi)認為，企業(yè)文化是“進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。
4、 企業(yè)文化是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)要真正步入市場，走出一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、使經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展的路子，就必須普及和深化企業(yè)文化建設(shè)。
5、 企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質(zhì)文化和精神文化;狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合。
6、 企業(yè)文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現(xiàn)代意識在企業(yè)內(nèi)部的綜合反映和表現(xiàn)，是民族文化和現(xiàn)代意識影響下形成的具有企業(yè)特點和群體意識以及這種意識產(chǎn)生的行為規(guī)范。
7、企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)的群體對外界普遍的認知和態(tài)度。--全景式管理
8、(1)企業(yè)文化是在工作團體中逐步形成的規(guī)范。
(2)企業(yè)文化是為一個企業(yè)所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標(biāo)志的凝聚。
(3)企業(yè)文化是指導(dǎo)企業(yè)制定員工和顧客政策的宗旨。
(4)企業(yè)文化是在企業(yè)中尋求生存的競爭“原則”，是新員工要為企業(yè)所錄用必須掌握的“內(nèi)在規(guī)則”。
(5)企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)通過物體布局所傳達的感覺或氣氛，以及企業(yè)成員與顧客或其他外界成員交往的方式。
(6)企業(yè)文化就是傳統(tǒng)氛圍構(gòu)成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或是靈活--這些價值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給員工并代代相傳。
(7)企業(yè)文化就是在一個企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價值準(zhǔn)則、道德規(guī)范和生活信息，將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之下，匯聚到一個共同的方向。
(8)企業(yè)文化是經(jīng)濟意義和文化意義的混合，即指在企業(yè)界形成的價值觀念、行為準(zhǔn)則在人群中和社會上發(fā)生了文化的影響。它不是指知識修養(yǎng)，而是指人們對知識的態(tài)度;不是利潤，而是對利潤的心理;不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系所體現(xiàn)的處世為人的哲學(xué)。企業(yè)文化是一種滲透在企業(yè)的一切活動之中的東西，它是企業(yè)的美德所在。
(9)企業(yè)文化是指企業(yè)組織的基本信息，基本價值觀核對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的基本看法，是由企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范，價值體系，是指導(dǎo)人們從事工作的哲學(xué)觀念。
(10)企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。