引導語：企業(yè)文化的意義是什么？企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展有很作用？下面是一篇關于在生死存亡的變革面前，企業(yè)文化有什么用。
生死存亡的變革面前 企業(yè)文化有什么用
埃德加•沙因(Edgar Schein)是企業(yè)文化與組織心理學領域的開創(chuàng)者和奠基人，被譽為“企業(yè)文化理論之父”。
在接受《清華管理評論》(以下簡稱TBR)專訪時，埃德加•沙因?qū)χ袊髽I(yè)因商業(yè)環(huán)境巨變而進行變革時的文化問題，以及文化基因的來源等問題，給出了自己的答案。
文化與戰(zhàn)略：應對變革的挑戰(zhàn)
TBR：因為商業(yè)環(huán)境的巨變，比如經(jīng)濟形勢的影響、新技術與新商業(yè)模式的沖擊等等，中國企業(yè)正處于一個需要快速變革的時代。在這場關乎生存的變革中，人們更熱衷于討論戰(zhàn)略問題，那么，戰(zhàn)略與文化有先后順序嗎?它們之間的相互關系是怎樣的?
沙因：這與企業(yè)的發(fā)展階段有關。
在創(chuàng)始階段，文化與戰(zhàn)略幾乎是同一回事，比如DEC(DigitalEquipment Corporation，美國數(shù)字設備公司)的創(chuàng)始人想成立什么樣的公司，這屬于戰(zhàn)略，其性格、價值觀和信念等決定公司會形成什么樣的文化，而當公司穩(wěn)定時，文化會對戰(zhàn)略有所約束，戰(zhàn)略不再是獨立存在。
比如汽巴-嘉吉公司(Ciba-Geigy，諾華的前身)，這家公司的文化基因是堅信其產(chǎn)品可以解決人類的重大問題，比如醫(yī)藥可以挽救生命、農(nóng)業(yè)和化學可以避免饑餓。所以，其兼并收購均與此有關，汽巴-嘉吉曾收購過一家空氣清新劑生產(chǎn)商埃威克公司(Airwick)，但他們后來為此感到頭痛，因為這家公司不能解決人類重大問題，后來他們便把這家公司賣了。
戰(zhàn)略受文化約束，文化決定戰(zhàn)略是否正確。
企業(yè)發(fā)展到一定階段，戰(zhàn)略與文化并無先后順序。在我的模型里，文化圍繞戰(zhàn)略、架構、流程，它們是環(huán)繞和相互作用的關系。這也是為何眾多戰(zhàn)略咨詢顧問失敗的原因，他們沒有認識到其戰(zhàn)略建議在文化環(huán)境中可能不起作用，比如建議DEC向個人電腦轉(zhuǎn)型，但DEC文化會說“請走開， 我們不想轉(zhuǎn)向個人電腦。”
文化與企業(yè)發(fā)展的階段有關，早期起作用的文化隨著企業(yè)發(fā)展不一定管用。
TBR：中國企業(yè)正在熱切地討論和尋求轉(zhuǎn)型和變革之路，您對轉(zhuǎn)型與文化變革有什么建議?
沙因：經(jīng)理人應該首先將重心放在應對業(yè)務挑戰(zhàn)上，而不是為了文化變革而變革。
當業(yè)務發(fā)生問題，比如面臨增長緩慢、用戶滿意度下降、質(zhì)量等業(yè)務挑戰(zhàn)時，我們才詢問是否可以從文化入手幫助解決業(yè)務問題，或者我們發(fā)現(xiàn)文化妨礙了問題的解決而需要改變。所以，需要先對業(yè)務問題進行分析，然后研究文化與業(yè)務的關系，分析文化是優(yōu)勢還是障礙。
TBR：中國正在營造創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新環(huán)境，您對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中等規(guī)模及大型企業(yè)領導者們在文化方面有何建議?
沙因：對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，領導者的重點應該放在與業(yè)務相關的領域，比如相關職業(yè)、技術能力建設，然后營造適合團隊的文化。文化中最重要的部分是人盡其才、與工作相關的技能發(fā)展，以及給團隊成員自由度并鼓勵他們創(chuàng)新。
組織成長和進入中等規(guī)模過程中，文化會逐漸變得復雜，因為會衍變出亞文化，比如不同的職能文化，包括管理、銷售等，領導者需要面臨的挑戰(zhàn)是：管理不同亞文化的一致性，如何向共同目標看齊，而不是你爭我斗、濫用資源。
大型組織會面臨同樣的挑戰(zhàn)，所以領導者需要關注亞文化的相互一致性。開始時，企業(yè)并不能確定出現(xiàn)哪些亞文化，但領導者需要識別亞文化，確保亞文化團隊領導者的認同，以及與組織目標的一致性。未來領導者們文化方面的最大挑戰(zhàn)可能是：識別亞文化，確保相互之間的一致性，并與組織目標保持一致。
文化與領導力：尋求成功的文化
TBR：組織文化至關重要，成功地塑造和擁有卓越的文化，是一件企業(yè)引以為傲的事情。那么，在您看來，文化基因究竟從何而來呢?
沙因：每家公司文化基因源自于創(chuàng)立企業(yè)的企業(yè)家或企業(yè)擁有者，他們有特定的運作公司的方式、不同的價值觀與原則，比如公司A比較專制，公司B很民主，兩家公司可能都很成功，但其文化都源自創(chuàng)立者或擁有者自上而下強加的基本假設。
文化基因的另一個影響因素與公司技術有關，比如由化學工程師創(chuàng)立的化學品公司，其對安全、時間等的看法，以及技術細節(jié)、易損屬性等，有可能決定了其文化更為專制，文化基因更注重安全、精益求精。而在軟件相關領域，非常依賴于程序員編寫和開發(fā)軟件的能力，像谷歌、微軟等企業(yè)必須招聘創(chuàng)意精英來開發(fā)技術和解決問題，這要求文化上給予創(chuàng)意精英們更大的自由度。所以，文化基因會因為公司歷史、技術與產(chǎn)品的不同而不同。如果想要了解文化基因，還需要深入了解相關的技術、所在的行業(yè)，以及職業(yè)群體，不能泛泛而談。
TBR：您曾說過，領導要做的真正唯一重要的事情就是創(chuàng)建和管理文化，并提出一系列領導者植入文化的機制。透過這些機制看，領導者最重要的行為和技巧有哪些?
沙因：我認為，領導者們最重要的技能是盡可能多地詢問與傾聽下屬對企業(yè)文化的感受與看法。在外部邀請顧問進行文化調(diào)研或分析之前，管理團隊應該首先進行內(nèi)部分析文化，看其與業(yè)務環(huán)境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到問題、是否需要改變，等等。
大師的終極問題
TBR：除了組織文化、過程咨詢，您還提出職業(yè)錨、復雜人假設、謙遜探尋等理論，之所以投入這些領域的研究，您最終希望解決的問題是什么?它們之間的關系是怎樣的。
沙因：我主要想解決的問題是個體與組織的關系。我們都存在于(live in)組織中，所以我一直感興趣的是：組織對員工是理念上教導而處于主導的一方，還是個體可以通過領導力對組織產(chǎn)生影響?這些是如何發(fā)生的?文化是組織教導個體的過程、領導力則是個體改變組織的過程，這是硬幣的正反兩面。對于了解個體如何發(fā)展、組織如何發(fā)展，文化與領導力均非常必要。職業(yè)錨是從特定的視角了解個體的特點及性格，而文化分析則旨在了解組織的特點及性格。重大問題是這兩者如何互動，是組織對員工進行教導，還是個體改變組織。
[知識拓展]
管理者在企業(yè)文化建設中的作用
管理者行為決定企業(yè)文化形式，并對文化產(chǎn)生重要影響。企業(yè)管理者在文化建設中居于主導地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達企業(yè)的價值觀與理念�？偟膩碚f，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業(yè)價值觀的載體。根據(jù)企業(yè)管理者在公司的職責分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個層次展開分析，探討企業(yè)管理者在進行企業(yè)文化建設中的定位問題。
一、高層管理者
高層管理者作為企業(yè)文化建設的總設計師，倡導者，秉承跨越溝通的重大事項，在諸多場合需發(fā)揮精神領袖的作用。
設計師：由于高層領導在企業(yè)中所處的特殊地位，他們對企業(yè)的理念和行為具有較大的影響。一般說來，企業(yè)文化理念，離不開領導者的總結、歸納和加工。企業(yè)高層領導者在萌發(fā)構想、提煉升華、形成等過程中起到總設計師的作用。
倡導者：建設企業(yè)文化，要求領導者成為企業(yè)文化的積極倡導者，把握企業(yè)文化的內(nèi)涵和實質(zhì)。作為倡導者，需要堅定自己內(nèi)心的信念，要把企業(yè)的使命、愿景、價值觀等時刻銘記在心中，以實際行動倡導企業(yè)文化。領導者不應滿足于一般性號召，不應只是通過文告和集會才向員工倡導，而是利用一切機會，通過一切手段去倡導企業(yè)文化。
二、中層管理者
中層管理者是企業(yè)文化建設的傳揚者，發(fā)揮以身作則，積極培訓、指導部屬的作用。
傳揚者：建設企業(yè)文化，要求領導者成為員工的示范者，被認同的對象、模仿的榜樣，做到表里如一。領導者需要做到言行一致，忠實于自己的承諾，帶頭踐履文化價值理念。作為企業(yè)文化的傳播者，需要領導事事做員工表率，不以善小而不為，不以惡小而為之。
指導者：建設企業(yè)文化，要求領導者成為團體和員工個人的指導者。團隊和員工在文化建設過程中常常會遇到困惑和問題、沖突與挫折，對新的文化價值觀會感到難以適應，對舊的思想觀念，風俗習慣會感到難以擺脫。因此，領導者應當幫助團體和員工，給予他們及時而有力的指導。作為中層管理者，需要善于集中員工的經(jīng)驗和智慧，用員工自己成功的經(jīng)驗去指導員工，提高員工，解決員工中存在的問題。
三、基層管理者
基層管理者，更多的擔任培育的角色、一線指導員，他們在企業(yè)文化建設中做到學以致用。
培育者：建設企業(yè)文化，要求一大批企業(yè)文化的培育者，需要營造有利于企業(yè)文化骨干成長的條件，藉此獲得參與各類文化活動的機會，擴大文化視野。企業(yè)可以因人而異地發(fā)揮企業(yè)文化骨干作用，發(fā)揮其特長。在交往互動中，親自給員工以指點、開導、啟發(fā)和感染。
變革者：基層管理者，最能深刻感知環(huán)境變化，真正做到學以致用，需要新的價值觀念、思維方式和行為方式來推動企業(yè)文化的變革，不斷保持創(chuàng)新與進步。當管理者發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化要求企業(yè)需要新的價值觀念、思維方式和行為方式時，必須積極地推動企業(yè)文化的變革，使企業(yè)文化不斷創(chuàng)新與發(fā)展，確保企業(yè)文化與外部環(huán)境要求以及自身發(fā)展要求保持一致。
總的說來，領導行為決定文化形式。
在企業(yè)文化建設過程中，領導的性格、氣質(zhì)、能力、個性傾向等方面決定的領導行為對企業(yè)文化的方向、內(nèi)容都有很大的影響。企業(yè)領導者不僅要經(jīng)常設想如何面對未來，適應千變?nèi)f化的市場情況而穩(wěn)步前進，作為優(yōu)秀的領導者還要從實際出發(fā)，從長期戰(zhàn)略方面思考，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向和目標。在這個過程中，必然帶來企業(yè)文化的相應改變。