引導(dǎo)語：家族企業(yè)文化是指在家族企業(yè)中以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家的管理模式為特征的企業(yè)文化。下面小編給大家介紹更多關(guān)于家族企業(yè)文化的資訊，快來看看吧。
家族企業(yè)文化
什么是家族企業(yè)文化
家族企業(yè)文化是指在家族企業(yè)中以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家的管理模式為特征的企業(yè)文化。
家族企業(yè)文化的特征
其特征主要表現(xiàn)為：
1、權(quán)威與親情交織的“家文化”。家是寄托溫情的港灣，是存在著家長的絕對(duì)權(quán)威和相互寬容的組織，是扶助成長和老有所養(yǎng)的依靠。“家文化”是家長權(quán)威和家族親情關(guān)系的文化。這種企業(yè)文化表現(xiàn)為獨(dú)斷、權(quán)威、事必親恭，員工主動(dòng)性差，一切以聽從老板指揮為主。
2、家族利益高于一切的“家族主義”。“家族至上”的群體意把成員個(gè)體完全歸屬于家族,個(gè)人利益服從家族群體利益,追求家族的興旺、發(fā)達(dá)和榮耀。這種為了家族的利益,為了光宗耀祖,可以產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī),促使人們?nèi)プ非笫聵I(yè)的成功。家族主義還表現(xiàn)為家族成員要相親相愛、相互幫助、相互扶持、同舟共濟(jì)人，創(chuàng)業(yè)依靠家長,成功惠及家族。
3、子承父業(yè)的“繼承制”。在中國的傳統(tǒng)文化中,以父家長為中心,以嫡子繼承為基本原則在中國延續(xù)了數(shù)千年。要維持家族的延續(xù),一脈相傳,兒子就要傳承父輩的事業(yè),并將之發(fā)揚(yáng)光大以振家風(fēng),提高家族的社會(huì)地位。如果大權(quán)旁落在外人手中則被認(rèn)為是“將祖宗的家業(yè)敗壞在自己的手上”。
4、血緣關(guān)系以外的“低信任度”。家族企業(yè)中，血緣關(guān)系是信賴的基礎(chǔ),信任只存在血親關(guān)系之中，先天的無血緣關(guān)系形成了一種很難逾越的隔閡。信任度的高低依據(jù)內(nèi)部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學(xué)緣、地緣等關(guān)系的親密程度進(jìn)行取舍。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者(核心圈)由創(chuàng)業(yè)者及其繼承人組成,重要崗位由血緣、親緣關(guān)系的近親組成,一般崗位由遠(yuǎn)親和朋友組成。
5、血緣關(guān)系下的凝聚力與離心力共存。一方面，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，由于血緣、親緣等親情關(guān)系的家族成員一榮俱榮、一損俱損，大家在追求家族利益感召下，可以暫時(shí)放棄(甚至犧牲)個(gè)人利益，不怕苦、不怕累、不計(jì)個(gè)人得失，擰成一股繩，共謀企業(yè)的發(fā)展。另一方面，由于成功后的成果是靠親情進(jìn)行分配的機(jī)制，不能夠滿不同的家族成員的利益欲望，他們?yōu)榱俗非蟾髯缘睦婢蜁?huì)形成不同的利益群體與核心層明暗、軟硬對(duì)抗，矛盾增多，不斷激化，離心力加大，企業(yè)發(fā)展困難。
6、建立在家長權(quán)威基礎(chǔ)上的“獨(dú)斷專行”。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)斷、權(quán)威、事必親恭，在員工中產(chǎn)生一種懼怕、按老板的指示行事的心理態(tài)勢;另一方面，由于家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業(yè)利益高度一致，大家為著共同的目標(biāo)而努力，所以家族企業(yè)容易協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，政令通達(dá)，易于控制與管理。
7、家族利益一致基礎(chǔ)上的“高保密度”。家族成員身居要職，掌握著企業(yè)的核心秘密，由于家族利益和企業(yè)利益高度一致，他們會(huì)嚴(yán)守秘密，而使自己的企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。而且家族成員的和睦和信任可以大大降低企業(yè)的管理成本。
家族企業(yè)文化創(chuàng)新的措施[1]
家族企業(yè)成功之后容易滋生自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點(diǎn)、新理念的進(jìn)入，這勢必阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。家族企業(yè)必須跟上時(shí)代的步伐，在進(jìn)行管理創(chuàng)新的同時(shí)，進(jìn)行文化創(chuàng)新，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入家族企業(yè)文化之中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為此，家族企業(yè)必須從自身的實(shí)際出發(fā)，重構(gòu)企業(yè)文化。
1、強(qiáng)化家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的融合。現(xiàn)代企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是文化的競爭，是積極文化與消極文化的競爭，是開放文化與保守文化的競爭。積極、開放的現(xiàn)代企業(yè)文化具有拼搏、奮進(jìn)、靈敏、寬容、理性、民主的精神，無論環(huán)境怎樣變化都可以贏得主動(dòng);消極、保守的家族企業(yè)文化具有排外、唯親、集權(quán)、專斷的特征。家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化融合，必須對(duì)原有的家族血緣文化進(jìn)行理性的變革，客觀的保留與摒棄。家族企業(yè)要克服家族情結(jié)的纏繞，加強(qiáng)家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的結(jié)合，探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族企業(yè)文化有效融合的道路，要緊密結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的企業(yè)制度。只有這樣，中國家族企業(yè)才有可能自我完成企業(yè)制度變遷。
2、強(qiáng)化家族企業(yè)文化與人本文化的融合。人本文化實(shí)質(zhì)上是從人的本性，如需求、發(fā)展、平衡出發(fā)，以關(guān)心和滿足人性為基礎(chǔ)，激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮的企業(yè)文化。家族企業(yè)文化容易形成相對(duì)封閉、家族有優(yōu)越感、偏聽偏信、任人唯親心理態(tài)勢，嚴(yán)重傷害非家族企業(yè)成員。構(gòu)建平等、和諧的人文氛圍，要放棄重資產(chǎn)輕人力的管理理念，要放棄專制的企業(yè)文化，要做到對(duì)內(nèi)以全體員工為本，對(duì)外以顧客、用戶為本，要提倡平等、公平、公正意識(shí)，要與非家族成員真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。這樣員工才會(huì)感到自己是企業(yè)的主人，才會(huì)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀與長遠(yuǎn)目標(biāo)，才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地去為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
3、強(qiáng)化家族企業(yè)文化與社會(huì)型的企業(yè)文化的融合。家族企業(yè)要放棄利潤第一的企業(yè)文化，追求社會(huì)效益最大化的企業(yè)文化。利潤最大化是每一個(gè)家族企業(yè)追求的目標(biāo)，但是企業(yè)利潤最大化不能以損害社會(huì)利益為代價(jià)，如果損害了社會(huì)利益即使取得了利潤最大化，也只能是一時(shí)的，從長遠(yuǎn)來看企業(yè)就會(huì)失去社會(huì)的信任，最終會(huì)使企業(yè)長期利益不能達(dá)到最大化。二者的融合要從以下三個(gè)方面著手：一是把家族利益與企業(yè)利益分開。企業(yè)的利益不僅包括家族的利益，家族利益只是企業(yè)利益的一部分，企業(yè)文化要體現(xiàn)各種利益的協(xié)調(diào)、共贏。二是把家族的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀分開。既然家族的利益不等于企業(yè)的利益，那么，就不能把家族的價(jià)值觀強(qiáng)加給企業(yè)，要建立起企業(yè)自身的價(jià)值觀。三是把家族所有與企業(yè)經(jīng)營分開。在形成現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起企業(yè)的經(jīng)營觀、人才觀。
4、強(qiáng)化家族企業(yè)文化與共生型的企業(yè)文化融合。家族企業(yè)要放棄“單打獨(dú)斗創(chuàng)闖天下”的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)共生型的文化。(1)企業(yè)之間存在著互惠互利、優(yōu)勢互補(bǔ)。家族企業(yè)的競爭并非就是你死我活，而是存在著互惠互利、優(yōu)勢互補(bǔ)，在此基礎(chǔ)上可以加強(qiáng)合作形成企業(yè)聯(lián)盟，即競爭中有合作，在合作中有競爭，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。(2)在激烈的競爭中，家族企業(yè)單靠自己一家公司獨(dú)霸市場是做不到的。一個(gè)行業(yè)有成千上萬個(gè)企業(yè)，要想在激烈的市場競爭中獨(dú)占熬頭，必須放棄相互詆毀、相互攻擊、相互欺騙，一心想打垮同行的觀念，樹立一榮共榮、一損共損，實(shí)現(xiàn)雙贏的超越。(3)企業(yè)文化可以相融。企業(yè)要吸收借鑒其他企業(yè)的先進(jìn)文化。因此企業(yè)要建構(gòu)共生型的文化。
5、強(qiáng)化家族企業(yè)文化與誠信企業(yè)文化融合。企業(yè)受“老實(shí)吃虧”的影響，企業(yè)信用缺失，假冒(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)偽劣商品泛濫，產(chǎn)品質(zhì)量差，消費(fèi)需求降低，市場萎縮;合同違約，債務(wù)拖欠，三角債普遍，現(xiàn)金交易增加，資金周轉(zhuǎn)不靈;交易成本提高，投資風(fēng)險(xiǎn)加大，接受投資減少。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)缺乏信用百害而無一利，因此企業(yè)要樹立誠信文化。
6、要突出家庭親合力的特色。家族企業(yè)是家庭關(guān)系與企業(yè)相結(jié)合的產(chǎn)物，其所具有的獨(dú)特企業(yè)文化傳統(tǒng)，是企業(yè)發(fā)展必不可少的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)文化的建設(shè)需要突出家庭的親合力特色，要以家族成員之間信任度高、目標(biāo)容易統(tǒng)一、經(jīng)營中“道德風(fēng)險(xiǎn)”行為概率小的特點(diǎn)，來培育企業(yè)精神、共同的價(jià)值觀念、文化氛圍以及廣大員工認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。
創(chuàng)新家族企業(yè)文化的動(dòng)因[2]
1、家族企業(yè)文化的缺失導(dǎo)致家族企業(yè)的短命現(xiàn)象。據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營;麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的家族企業(yè)文化已不能支撐家族企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)文化的負(fù)作用日益顯露出來。處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)意識(shí)到只有企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新才能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但在創(chuàng)新的過程中，會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者自身的權(quán)利地位削弱后的心理不平衡與其他家族成員因權(quán)利和利益調(diào)整而產(chǎn)生的消極態(tài)度。
2、家族企業(yè)文化的缺失導(dǎo)致家族企業(yè)的短視行為。一方面，企業(yè)在追求財(cái)富最大化的同時(shí)，還必須考慮許多理性目標(biāo)，諸如生存目標(biāo)、雙贏目標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。但現(xiàn)在多數(shù)家族企業(yè)的目標(biāo)，還是一味地追求眼前的利潤和財(cái)富，這一短視行為必然使企業(yè)走向死胡同。另一方面，家族企業(yè)負(fù)責(zé)人還存在著對(duì)一些非企業(yè)(政治)目標(biāo)的追求。企業(yè)目標(biāo)與非企業(yè)目標(biāo)主次不分，在家族企業(yè)中屢見不鮮。只有營造一種高境界的經(jīng)營理念，才能將單純追求利潤最大化的目標(biāo)與各種理性目標(biāo)相結(jié)合，從而使企業(yè)的理念由短淺的急功近利向可持續(xù)發(fā)展理念轉(zhuǎn)變。
3、家族企業(yè)文化的缺失導(dǎo)致家族企業(yè)人才危機(jī)。家族企業(yè)文化缺乏人文關(guān)懷。因此，家族企業(yè)各方面人才奇缺，尤其是技術(shù)創(chuàng)新及職業(yè)經(jīng)理人。家族企業(yè)也試圖改變這種知識(shí)斷層的現(xiàn)狀，有意識(shí)的充電、重金聘等，但終因缺乏人文關(guān)懷，難以吸引理想人才。至于企業(yè)內(nèi)部其他員工，不是企業(yè)忽視對(duì)其能力的培養(yǎng)，就是花大成本培養(yǎng)出人才后，翅膀一硬就飛了。企業(yè)只有形成以人為本的文化氛圍，才能留住人，并培育出一流的高級(jí)人才。
4、家族企業(yè)文化的缺失導(dǎo)致家族企業(yè)創(chuàng)新能力差。家族企業(yè)文化缺乏技術(shù)創(chuàng)新、知識(shí)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、品牌意識(shí)等優(yōu)秀企業(yè)文化品位。家族企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，只有在觀念創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)創(chuàng)新、知識(shí)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，引入品牌意識(shí)，才能再上新的臺(tái)階。但由于家族企業(yè)缺乏相應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境配合，往往使這種需求難以順利實(shí)現(xiàn)。家族企業(yè)文化必須針對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，適時(shí)地調(diào)整、創(chuàng)新和變革，才能保證企業(yè)的進(jìn)一步壯大。
5、家族企業(yè)文化的缺失導(dǎo)致利益分配矛盾無法解決。(1)家族成員對(duì)利益占有的高期望。在利益分配方面難以做到公平、公正與大多數(shù)家族成員的認(rèn)可，家族成員滿意度會(huì)逐漸降低，糾紛與矛盾將逐步增加，企業(yè)也可能就此步入動(dòng)蕩期。(2)子承父業(yè)的繼承之爭。在子承父業(yè)的模式中，對(duì)權(quán)與利的追求會(huì)引起繼位之爭，親情失去出現(xiàn)矛盾�？赡芤�?yàn)閷?duì)繼任者的不滿、能力的不信任等，要求從企業(yè)撤出自己的股份而使原來企業(yè)規(guī)模銳減，或者拿著企業(yè)的核心技術(shù)、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等無形資源自立門戶，成為原企業(yè)最強(qiáng)勁的對(duì)手，或者是出賣企業(yè)的商業(yè)機(jī)密、關(guān)鍵技術(shù)謀求私利，損害整體利益。企業(yè)核心資源的分散、流失，企業(yè)內(nèi)部瓦解，給家族企業(yè)致命一擊。
6、家族企業(yè)文化的缺失阻礙了與現(xiàn)代企業(yè)文化融合。家族企業(yè)文化是家長文化，實(shí)行的是業(yè)主長期自發(fā)形成的價(jià)值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn);多數(shù)家族企業(yè)文化具有血緣、情緣的特征，企業(yè)缺乏持續(xù)凝聚力的文化氛圍和強(qiáng)有力的文化支撐。
我國家族企業(yè)文化困境及原因分析[3]
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)是世界舞臺(tái)的一個(gè)主角。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球范圍內(nèi)約80%的企業(yè)歸屬于家族企業(yè)，其中不乏世界知名的企業(yè)，如沃爾瑪、松下電器、正大等。這種以家族成員為組織核心的企業(yè)一般帶有共同特征：以血緣關(guān)系為紐帶，以家族利益為基本目標(biāo)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中，企業(yè)內(nèi)部管理有濃厚的家族色彩。人們選擇這種企業(yè)制度，往往是看重其巨大的企業(yè)凝聚力，但不可否認(rèn)的是，從文化建設(shè)來看，家族企業(yè)存在著一些不能忽視的問題。
一、中國家族企業(yè)文化的問題和困境
1.傳統(tǒng)家族文化對(duì)外人缺乏信任容易引起信任危機(jī)
以家文化為基礎(chǔ)的我國家族企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系是建立在血緣親屬關(guān)系之上的，它弱化了“家”與外界聯(lián)系的紐帶，信任度是隨著家族關(guān)系而逐次遞減的。在“家族主義”文化支配下的家族企業(yè)，管理者往往會(huì)把企業(yè)的員工劃分為“自己人”和“外人’兩個(gè)圈子，只信任內(nèi)部親近的家人而疏遠(yuǎn)外人，從而使企業(yè)對(duì)外部人力資源難以形成真正的信任，弱化了外來人才對(duì)企業(yè)的凝聚力。有學(xué)者在對(duì)歐美和臺(tái)灣的企業(yè)比較研究后指出：中國式的企業(yè)經(jīng)營形態(tài)相對(duì)于西方的‘契約關(guān)系’與‘市場規(guī)范’的經(jīng)營方式而言，總不能免除傳統(tǒng)家族觀念和人際關(guān)系的束縛。
2.傳統(tǒng)家族文化的排他性導(dǎo)致企業(yè)用人機(jī)制的任人唯親
家族企業(yè)文化具有濃重的關(guān)系色彩，“任人唯親”是我國家族企業(yè)的通病。以家族為本位的傳統(tǒng)倫理使人們在處理人際關(guān)系問題時(shí)，常常從所在家庭、家族的利益出發(fā)，認(rèn)為血濃于水，把親情放在一個(gè)十分重要的位置。在任用人才時(shí)，覺得父子、兄弟、親戚最為可靠，親屬憑血緣關(guān)系而不是憑專業(yè)才能占據(jù)重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，重要的管理部門多數(shù)是由具有血緣、親緣關(guān)系的人員主控，企業(yè)內(nèi)部往往出現(xiàn)人際關(guān)系復(fù)雜、制度形同虛設(shè)的局面。同時(shí)對(duì)所謂的“圈內(nèi)人”與“圈外人”采取不同的管理方式，對(duì)前者采取隨機(jī)的“人治”進(jìn)行管理，對(duì)后者則制定規(guī)章制度實(shí)行“法治”，這種“內(nèi)外有別”的雙重化價(jià)值認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)，背離了基本的公平原則。
3.傳統(tǒng)家族文化的專斷性使得企業(yè)決策缺乏科學(xué)性和民主性
傳統(tǒng)家族文化專斷性主要體現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的家長作風(fēng)和個(gè)人主義泛濫。中國文化的本質(zhì)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)君主、家長等的尊重，唯權(quán)是從，家族企業(yè)創(chuàng)始人擁有絕對(duì)的權(quán)威，無人敢提出挑戰(zhàn)，使得權(quán)利過度集中，尤其是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的特征，使獨(dú)裁、缺乏制度制衡成為家族企業(yè)的頑癥。最高層領(lǐng)導(dǎo)者憑主觀判斷代替科學(xué)分析，以個(gè)人喜好做出決策，往往由于個(gè)人才能和經(jīng)驗(yàn)的不足而力不從心，在缺乏集思廣益的情況下，導(dǎo)致錯(cuò)誤決策，而且這種錯(cuò)誤決策一旦形成，由于缺乏必要的民主制約機(jī)制而難以糾正，必將給企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來不利影響。
二、我國家族企業(yè)文化陷入困境的原因
1.中國家族企業(yè)經(jīng)營者綜合素質(zhì)普遍偏低
企業(yè)中，高層領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，擔(dān)任著傳播、推行企業(yè)文化的任務(wù)。由于家族企業(yè)的特點(diǎn)，價(jià)值觀的樹立受到創(chuàng)業(yè)者本人及其家族的影響，經(jīng)營者的風(fēng)格、價(jià)值取向直接決定企業(yè)的價(jià)值取向。然而在實(shí)踐中，我國家族企業(yè)的經(jīng)營者綜合素質(zhì)不高，其精神狀態(tài)和思想境界顯現(xiàn)出明顯的二元狀態(tài)：一方面他們對(duì)產(chǎn)品、市場、客戶有非凡的把握力，對(duì)開發(fā)新產(chǎn)品、投資新項(xiàng)目等有無人能比的洞察力;另一方面他們在建立企業(yè)組織計(jì)劃系統(tǒng)、健全管理制度、創(chuàng)建良好企業(yè)文化等問題上又十分遲鈍，對(duì)企業(yè)發(fā)展沒有一套系統(tǒng)的哲學(xué)思想和管理理念，人云亦云，對(duì)企業(yè)重視應(yīng)用層面，不重機(jī)制和文化層面。這些都源于家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏深層次的人文思想，哲學(xué)思想，缺乏運(yùn)作能力、識(shí)人任人能力，他們過分關(guān)注小事，凡事親力親為，很難靜下心來處理企業(yè)大事。
2.中國家族企業(yè)的血緣性使家族企業(yè)文化缺乏開放性
受中國傳統(tǒng)文化影響，中國家族企業(yè)的血緣性特征使其文化從“家族”、“家庭制”觀念上筑起。中國人傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”的狹隘“傳承”意識(shí)影響家族企業(yè)的壯大。從主觀上來說，中國的私營企業(yè)主普遍把企業(yè)視為自己的財(cái)產(chǎn)，不愿把企業(yè)的產(chǎn)權(quán)拱手讓給別人;從客觀上來看，他們往往擔(dān)負(fù)著源于家族內(nèi)部“肥水不流外人田”的壓力，不得不遵從家族成員的意見把承繼權(quán)交給兒子。部分企業(yè)家試圖改變這種知識(shí)斷層的現(xiàn)狀，有意識(shí)加強(qiáng)自身能力的提高或引進(jìn)人才，但收效甚微，家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴，而對(duì)其他異族人形成了一種先天的隔閡。
3.傳統(tǒng)文化中的儒家思想帶來的負(fù)面影響
在中國博大精深的傳統(tǒng)文化中，儒家文化占有重要地位，中國的家族文化受這種儒家思想影響頗深。在其長期熏陶下很容易讓人產(chǎn)生一種人格，即認(rèn)為個(gè)人價(jià)值無足輕重，家庭、人際關(guān)系才最重要;缺乏獨(dú)立人格，趨炎附勢;缺乏自立精神等。體現(xiàn)在家族企業(yè)中，儒家思想造成的負(fù)面影響有：企業(yè)中可能出現(xiàn)只講和諧不講是非對(duì)錯(cuò)，一出現(xiàn)矛盾沖突，尋求妥協(xié)、平衡、折衷成為企業(yè)家的處世習(xí)慣;企業(yè)中有較強(qiáng)的“家本位”觀念，重家輕國，社會(huì)責(zé)任感弱;企業(yè)不重視制度的建設(shè)，或者即使有也不按規(guī)定執(zhí)行;在企業(yè)中人們考慮更多的不是純粹的業(yè)務(wù)工作，而是彼此關(guān)系，出現(xiàn)人身依附或暗中內(nèi)斗情況。
綜上所述，我國家族企業(yè)文化有其獨(dú)特的優(yōu)勢所在，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和外部環(huán)境的迅速變化，家族企業(yè)的種種弊端逐漸暴露出來，這要求不斷創(chuàng)新，逐步突破瓶頸，實(shí)行企業(yè)文化再造。
家族企業(yè)文化再造[4]
我國家族企業(yè)文化的淵源分析
哈佛大學(xué)教授唐納利認(rèn)為，所謂家族企業(yè)，是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系�？梢�，家族企業(yè)除了具有一般企業(yè)的特點(diǎn)，更重要的是家族企業(yè)尤其是我國的家族企業(yè)植根于以血緣、親緣、地緣為紐帶的親情主義，其文化具有濃厚的“家天下”的思想。
家族企業(yè)是在“家族”的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的“企業(yè)”，它的核心仍然是一個(gè)“企業(yè)”。企業(yè)是存在于一定的社會(huì)環(huán)境中的企業(yè)，企業(yè)文化是社會(huì)文化的一個(gè)有機(jī)組成部分，在東方尤其中國，作為一個(gè)以家庭為本位的國家，文化幾乎都從家族觀念上筑起。社會(huì)結(jié)構(gòu)的基本特征是“差序格局”，即傳統(tǒng)中國的人際關(guān)系是以血緣為序列、以父子為經(jīng)、以兄弟為緯的立體關(guān)系網(wǎng)，家族企業(yè)在組織形態(tài)上正是傳承了中國的這種傳統(tǒng)方式。“家齊而治天下”是中國人生活的最高境界，家與國是統(tǒng)一的，即齊家與治國是統(tǒng)一的。這種思想體現(xiàn)到家族企業(yè)中就是家族與企業(yè)是統(tǒng)一的，即齊家與治企業(yè)是統(tǒng)一的，許多家族企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力往往來源于對(duì)家族繁榮的責(zé)任感。
可見，我國家族企業(yè)具有深厚的傳統(tǒng)根源，短短幾百年的西方企業(yè)制度本身并沒有將這種近似宗教的華人家族文化合理吸收，更多的是要求淡化這種文化的痕跡，而“差序格局”的傳統(tǒng)決定了這幾乎是不可能的，因此，西方制度不可能提供充分有效的解決方案。但是就家族文化和企業(yè)文化的融合以往的研究表明，許多學(xué)者更多的是以西方現(xiàn)代企業(yè)制度為基點(diǎn)進(jìn)行研究，往往得出與現(xiàn)實(shí)有較大出入的結(jié)論，最明顯的就是在中國家族企業(yè)的中國式管理模式與西方現(xiàn)代企業(yè)制度的矛盾沖突中，尤其是企業(yè)文化建設(shè)方面，多數(shù)學(xué)者選擇了前者向后者妥協(xié)。不可否認(rèn)這是中國家族企業(yè)(尤其是尚在苦苦奮斗的中小企業(yè))一個(gè)極其值得注意的提升方向，但中國家族企業(yè)的特殊性決定了我國家族企業(yè)文化再造不能一味借鑒西方理論。因此，我們要結(jié)合中國的傳統(tǒng)和現(xiàn)實(shí)，探討一條適合我國家族企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化再造方案。
我國家族企業(yè)文化的特點(diǎn)分析
基于獨(dú)持的中國文化根基的合力之下，家族企業(yè)文化與一般企業(yè)文化而比，具有其自身的特點(diǎn)，目前許多學(xué)者主要對(duì)其弊端詳盡地加以闡述。他們認(rèn)為，家族企業(yè)在根據(jù)可行的企業(yè)慣例和原則進(jìn)行運(yùn)作的同時(shí)，家庭希望對(duì)企業(yè)有更多的決策權(quán)，同時(shí)擁有家庭(家庭對(duì)企業(yè)的所有權(quán))和企業(yè)(家庭對(duì)企業(yè)的經(jīng)營權(quán))。其弊端主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
家族企業(yè)中親屬憑血緣關(guān)系而不是憑專業(yè)才能占據(jù)重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，不愿給不屬于家庭的經(jīng)理們發(fā)展事業(yè)的機(jī)會(huì)，更不愿意吸引真正有才能的管理人員來管理企業(yè)。因此，家族企業(yè)的管理理念和管理作風(fēng)近親繁殖，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新機(jī)制。
家族企業(yè)不愿為了滿足企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)而一點(diǎn)點(diǎn)地放棄對(duì)企業(yè)的所有權(quán)以換取企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營全過程都會(huì)圍繞如何控制企業(yè)這個(gè)核心進(jìn)行。這是導(dǎo)致家族企業(yè)走向衰敗的主要原因。
家族企業(yè)文化中透著“家長制”權(quán)威不可侵犯性的氣息。這種“家長制”管理模式給家族企業(yè)帶來了許多麻煩，最高層領(lǐng)導(dǎo)者憑主觀判斷代替科學(xué)分析，以個(gè)人喜好做出決策，往往由于個(gè)人才能和經(jīng)驗(yàn)的不足而力不從心。
雖然眾多的學(xué)者指出我國家族企業(yè)存在以上弊端，但是就我國家族企業(yè)的發(fā)展史來看，其以精良的管理和杰出的經(jīng)營業(yè)績令世人矚目，譬如李嘉誠的長江實(shí)業(yè)集團(tuán)、四川的希望集團(tuán)等。家族企業(yè)文化的和諧是其成功的一個(gè)重要方面，主要表現(xiàn)在以下方面：
家族企業(yè)的凝聚力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于一般企業(yè)
家族企業(yè)中血緣關(guān)系彌補(bǔ)一般企業(yè)中純粹經(jīng)濟(jì)關(guān)系的暫時(shí)性、不穩(wěn)定性等不足。人與人之間與生俱來的信任的力量是靠契約約束的人際關(guān)系難以比擬的。家族企業(yè)多雇用家庭成員、同鄉(xiāng)或好友，雇主和雇員之間的關(guān)系，猶如一個(gè)家庭成員之間的關(guān)系，他們不但在企業(yè)中實(shí)施仁政，善待員工，而且還經(jīng)常深入到員工中去，了解他們的困難和疾苦。因此在家族企業(yè)中，人際關(guān)系和諧，員工隊(duì)伍穩(wěn)定，公司成員一般都能效忠于企業(yè)，以公司事業(yè)為己任，全心經(jīng)營，努力工作。員工在心理上有歸屬感，對(duì)企業(yè)目標(biāo)有認(rèn)同感，企業(yè)有著很強(qiáng)的凝聚力。家庭對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度、長期的投資、快速的行動(dòng)和對(duì)企業(yè)的愛，這是許多一般企業(yè)費(fèi)盡心機(jī)的企業(yè)文化建設(shè)也難以達(dá)到的。
家族企業(yè)從家庭成員共有的親緣關(guān)系、共有的經(jīng)歷、身份及共同的語言中汲取到特別的力量。因主要經(jīng)營者是親屬，他們的傳統(tǒng)、價(jià)值觀和特權(quán)都來自于同一源頭。口頭的和非口頭的信息能在家庭內(nèi)迅速傳遞。所有者兼經(jīng)營者能夠更隨意地解決同一問題，而不需向家人多作解釋。夫婦和兄弟姐妹們更能懂得彼此說話的主要意思及隱含的決心和猶豫。
家族企業(yè)文化的穩(wěn)定性
家族企業(yè)中的所有權(quán)的壟斷可以保持企業(yè)經(jīng)營理念和目標(biāo)政策的一貫性，從而保持企業(yè)的相對(duì)穩(wěn)定性，使企業(yè)文化源遠(yuǎn)流長。
綜上所述，我國家族企業(yè)文化有其獨(dú)特的優(yōu)勢所在，如何揚(yáng)長避短，形成獨(dú)特的企業(yè)文化再造方式才是最主要的，而不是一味的把西方的模式安在自己身上。尤其隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和外部環(huán)境的迅速變化，家族企業(yè)的種種弊端逐漸暴露出來的時(shí)候，更要不斷創(chuàng)新，逐步突破專業(yè)化、規(guī)范化的瓶頸，實(shí)行企業(yè)文化再造。
我國家族企業(yè)文化再造之我見
研究表明，企業(yè)發(fā)展模式大致的趨勢應(yīng)當(dāng)是“K”字形的，即西方現(xiàn)代企業(yè)制度是左邊的豎線，代表著企業(yè)的主流模式，過去的華人家族企業(yè)模式是右下的一撇，它與現(xiàn)代企業(yè)制度的融合形成了新的華人家族企業(yè)的經(jīng)營模式，即右上的一撇。根據(jù)以上理論，現(xiàn)代家族企業(yè)必須在家族管理與企業(yè)管理中找到一種契合，進(jìn)行文化的修煉，找到一條現(xiàn)代家族企業(yè)的發(fā)展之路。
尋求“情”和“理”的契合。中國家族企業(yè)的文化修煉必須過這一關(guān)。在家族企業(yè)中，“情”易逾越“理”。企業(yè)經(jīng)營者在努力建立員工間親密無間的關(guān)系，這也是家族成員的努力方向。但在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的理性方面，企業(yè)文化與華人家族文化并無二致。無論作為家族成員還是企業(yè)成員，都要維護(hù)對(duì)方的利益，確定彼此間生活的準(zhǔn)則，做到有情有義。一方面作為家庭成員，情是天然的，所要強(qiáng)調(diào)的是行事的理性，即情不可以逾越于法理之上;另一方面作為企業(yè)成員，堅(jiān)持企業(yè)的制度是必須的，同時(shí)要維護(hù)各方的利益，義有所托。
尋求家族企業(yè)管理者的人格與現(xiàn)代管理理念的契合，完成優(yōu)秀企業(yè)家應(yīng)有的修煉。家族企業(yè)經(jīng)營者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、權(quán)威、才干和實(shí)績所形成的領(lǐng)袖地位和人格魅力深深的影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，他的理念、作風(fēng)、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)成為企業(yè)凝聚力的核心。因此家族企業(yè)創(chuàng)辦者要具備高品位的文化修養(yǎng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和明確的企業(yè)經(jīng)營理念、管理方式。在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機(jī)制，企業(yè)管理者在做出重大決策時(shí)，要改變過去那種憑直覺的做法，集思廣益，聽取專業(yè)人員的意見，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策。另外，可建立完善的激勵(lì)和約束機(jī)制來鼓勵(lì)職工參與管理，調(diào)動(dòng)職工的積極性，減少?zèng)Q策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。此外，還應(yīng)把集權(quán)和授權(quán)有機(jī)結(jié)合起來，鼓勵(lì)職工創(chuàng)新，使企業(yè)更富生命力和活力。
尋求個(gè)性與傳統(tǒng)的契合。企業(yè)文化的建設(shè)必須植根于我國的傳統(tǒng)文化，去粗取精，古為今用。比如在中國的傳統(tǒng)文化中“誠實(shí)守信”是個(gè)古老的話題，由此筆者想到“誠招天下客，譽(yù)從信中來”應(yīng)是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。同時(shí)成功的企業(yè)文化是有獨(dú)特個(gè)性的，我們看過了太多的標(biāo)榜為“求實(shí)”、“創(chuàng)新”、“敬業(yè)”、“以人為本”的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化或者更確切地應(yīng)稱之為企業(yè)口號(hào)，給企業(yè)外部的人以千人一面的感覺。每個(gè)家族企業(yè)從創(chuàng)立到發(fā)展的過程中總有感人的事與情，這些都是企業(yè)寶貴的精神財(cái)富，較之國有企業(yè)更有形成獨(dú)特企業(yè)文化的優(yōu)勢。弘揚(yáng)這些精神，培育一種氛圍，讓員工在潛移默化中去接受企業(yè)、贊同企業(yè)、維護(hù)企業(yè);重在發(fā)揮集體個(gè)性和智慧，發(fā)散員工的思維，而不是限制員工的思維;要規(guī)范員工的集體行為，但不是規(guī)范行為細(xì)節(jié)，不是讓企業(yè)員工一切行為中規(guī)中矩，凡事謹(jǐn)小慎微，成為沒有思想的機(jī)器人。例如東南亞華人家族企業(yè)家在長期的艱苦創(chuàng)業(yè)過程中，受我國傳統(tǒng)儒家文化的影響，形成了一整套不同于西方和日本企業(yè)的經(jīng)營思想和管理作風(fēng)，這其中的一些思想如崇尚吃苦耐勞、克勤克儉、忠于家庭、注重信用、倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神、弘揚(yáng)群體主義，主張以和為貴、以情感人、以理用人等等都是經(jīng)過了時(shí)間檢驗(yàn)的真知灼見，不會(huì)因?yàn)槟甏母淖兌^時(shí)。正是在這樣一些精神的鼓舞下，東南亞華人經(jīng)濟(jì)圈創(chuàng)造了讓世界頗為驚奇的經(jīng)濟(jì)奇跡。作為龍的傳人，我們理應(yīng)將這樣一筆寶貴的精神財(cái)富發(fā)揚(yáng)光大，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)精神，成為企業(yè)員工自覺遵守的價(jià)值準(zhǔn)則，激發(fā)出員工的工作積極性，使企業(yè)長期穩(wěn)定地發(fā)展下去。
尋求“小家文化”與“大家文化”的契合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀文化的碰撞。“大家文化”要求經(jīng)營者具有開放的人才觀，對(duì)各類人才引得進(jìn)、用得上、留得住，為他們創(chuàng)造良好的發(fā)展與升遷空間，鼓勵(lì)他們成為有用之才。當(dāng)企業(yè)由于發(fā)展需要引進(jìn)人才時(shí)，家族成員往往產(chǎn)生排外情緒，壓抑人才，這樣做的結(jié)果只能是迫使人才外流或令其喪失工作的進(jìn)取心。因此，家族企業(yè)的管理者首先應(yīng)克服這種狹隘的用人觀念，突破親屬與制度障礙，免去能力弱的家族成員的關(guān)鍵(/hr/)職位，另納新才，并要求家族成員尊重和善待外來人才，實(shí)現(xiàn) “小家”與“大家”的契合。一方面，可以把子女送往西方發(fā)達(dá)國家名校學(xué)習(xí)現(xiàn)代經(jīng)營管理，學(xué)成后回自己家族企業(yè)供職，參與本家族企業(yè)的管理。另一方面，雇用家族以外的專門人才并委以重任，執(zhí)掌管理大權(quán);同時(shí)，對(duì)企業(yè)人才進(jìn)行培訓(xùn)，把企業(yè)打造成學(xué)習(xí)型企業(yè)，使員工的才能與公司的業(yè)績共同成長，實(shí)現(xiàn)“資產(chǎn)社會(huì)化，權(quán)力知識(shí)化”;此外，作為“大家”不能像“小家”那樣一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，人力資源部應(yīng)儲(chǔ)備一批人才，并對(duì)他們的業(yè)績跟蹤測評(píng)，隨時(shí)調(diào)整他們相應(yīng)的崗位。