引導(dǎo)語(yǔ)：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，自己的行為好惡會(huì)成為員工行動(dòng)的指南，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值選擇是員工行為的風(fēng)向標(biāo)。
領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化的影響
企業(yè)文化具有鮮明的個(gè)性和差異性。不同的企業(yè)具有不同的成長(zhǎng)經(jīng)歷和企業(yè)文化，而這往往是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的文化素質(zhì)、性格特征以及處理事情的能力等決定的。西方學(xué)者羅伯特·布萊克(Robert Blake)與簡(jiǎn)·穆頓(Jane S. Mouton)在《新管理風(fēng)格》中就提到：“現(xiàn)實(shí)中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格具有決定作用”。這就是在中國(guó)企業(yè)中普遍存在的“領(lǐng)導(dǎo)者”文化現(xiàn)象。
在中國(guó)，由于其獨(dú)有的歷史原因和文化背景，人們往往將領(lǐng)導(dǎo)者的重要性看得很高，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者指引組織方向，決策組織戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略決策，主導(dǎo)企業(yè)文化，其個(gè)人魅力直接決定企業(yè)的氛圍�？偠灾I(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)生存發(fā)展的核心。此觀點(diǎn)顯然偏激，過(guò)分依賴領(lǐng)導(dǎo)者的作用，忽略企業(yè)自身發(fā)展以及能力的建設(shè)，必然帶來(lái)不良的后果。但這對(duì)于有著“領(lǐng)導(dǎo)者為大”思想的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)有其存在的意義，例如海爾的成功常常被定義為企業(yè)文化的成功，而海爾的企業(yè)文化就是張瑞敏文化。對(duì)于一個(gè)民族來(lái)說(shuō)，這種觀點(diǎn)的改變并(/hr/)不是一朝一夕的事情，因此中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)還將經(jīng)歷一段“領(lǐng)導(dǎo)者”文化為先的時(shí)期。
有人說(shuō)：企業(yè)文化就是企業(yè)領(lǐng)袖個(gè)人的文化;
有人說(shuō)：你到一個(gè)企業(yè)去，看看人力資源總監(jiān)，就會(huì)知道這個(gè)企業(yè)的文化;
有人說(shuō)：你看看員工的衣著、動(dòng)作、語(yǔ)言、辦公桌，就可以知道這個(gè)企業(yè)的文化;
這些說(shuō)法哪個(gè)是對(duì)的呢?其實(shí)，這些說(shuō)法都有道理，只是從不同的方面來(lái)講的。第一個(gè)人所說(shuō)的是影響企業(yè)文化形成的最根本要素;第二個(gè)人指出的是企業(yè)文化在企業(yè)高管身上的直接反映;第三個(gè)人講的是企業(yè)文化在普通員工日常行為模式上的體現(xiàn)。
一個(gè)企業(yè)，它的文化只有一個(gè)，不是天生就有的，也不是外部強(qiáng)加給它的，而是它的領(lǐng)導(dǎo)者在自覺不自覺的過(guò)程中所倡導(dǎo)出來(lái)的，它的內(nèi)容就是為企業(yè)群體自動(dòng)遵守的觀念意識(shí)和行為模式。
有人可能會(huì)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念怎么會(huì)形成企業(yè)文化呢?要知道人的思想非常不同的，每個(gè)人都有不同的想法，領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)的東西，很多人也不會(huì)去遵守。這樣說(shuō)當(dāng)然沒錯(cuò)，但是有一個(gè)前提是，人是利益的動(dòng)物，他們有追逐利益的本能，利益會(huì)讓他們學(xué)會(huì)如何選擇自己的行為模式。
領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式會(huì)對(duì)企業(yè)的文化產(chǎn)生直接的影響。有這樣一個(gè)總經(jīng)理，他曾經(jīng)這樣要求，經(jīng)理以上主管每月只開一次例會(huì)，會(huì)上只允許講本月完成的重大事項(xiàng)及下個(gè)月計(jì)劃完成的重大事項(xiàng)。將近十幾位高級(jí)主管，要在一個(gè)半小時(shí)內(nèi)把會(huì)開完，每個(gè)人的時(shí)間最多五分鐘。會(huì)議上只能講這些東西，部門間協(xié)調(diào)的事情一律自行溝通解決。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的舉措，卻有意想不到的良好效果，對(duì)形成溝通文化產(chǎn)生了很大的促進(jìn)作用。
為什么會(huì)有好的效果呢?還得從人追求利益的本能分析。如果開這個(gè)大會(huì)的時(shí)候，允許討論需要部門間協(xié)調(diào)的事務(wù)，肯定會(huì)有部門間不同的利益而出現(xiàn)矛盾沖突，總經(jīng)理及其他主管都在旁邊，這時(shí)候的協(xié)調(diào)與溝通就演變成有裁判的比賽，因?yàn)轱@出弱態(tài)的一方會(huì)被大家看輕或在總經(jīng)理心里產(chǎn)生不好的影響，因此，溝通的雙方必然會(huì)想盡一切辦法要表現(xiàn)出自己是正確的，并且會(huì)拿出能攻擊對(duì)方弱點(diǎn)的論據(jù)來(lái)，被攻擊的一方就會(huì)拼命反擊，造成敵意上升，失去主動(dòng)的一方會(huì)懷恨在心，伺機(jī)進(jìn)行報(bào)復(fù)。人的內(nèi)心一旦隔膜形成，就很難消除，矛盾會(huì)愈演愈烈。
而雙邊協(xié)調(diào)的形式卻避免了上述的情況，其他人都不在場(chǎng)，不會(huì)形成評(píng)判壓力，沒有功利思想做怪，這個(gè)時(shí)候的討論會(huì)變得很理性，雙方就很容易達(dá)成妥協(xié)。即使?fàn)幷摰煤芗ち遥膊粫?huì)傷感情，因?yàn)檫@個(gè)爭(zhēng)論不會(huì)對(duì)他們的形象和利益產(chǎn)生損害。
這位總經(jīng)理的做法，對(duì)部門間的溝通協(xié)調(diào)起到了很大的促進(jìn)作用，各部門主管的溝通非常順暢，工作關(guān)系也很和諧，團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效非常優(yōu)秀�？偨�(jīng)理每天做得很輕松，各部門都不會(huì)拿煩心的事去找他，早早就可以下班，還可以輕松去度假，因?yàn)樗麄円呀?jīng)協(xié)調(diào)溝通好了，已經(jīng)解決好了。
另有一位總經(jīng)理，很喜歡開會(huì)，并且開會(huì)時(shí)沒有什么主題，而是讓各部門的主管隨便說(shuō)，如果誰(shuí)沒有說(shuō)什么，會(huì)被視作不動(dòng)腦觀察事物，不關(guān)心公司發(fā)展。于是，每次開會(huì)都是開得沒完沒了，時(shí)間拖得很長(zhǎng)，效率很低。各個(gè)主管沒什么可說(shuō)的，就只說(shuō)自己部門的做得好的方面，說(shuō)別的部門的存在的問(wèn)題，然后被說(shuō)的部門就開始進(jìn)行解釋、反擊，總經(jīng)理進(jìn)行評(píng)論，然后再有人進(jìn)行解釋，如此糾纏不休。
最后形成的文化是，大家平時(shí)相互之間不進(jìn)行溝通，有意見也不提，看見問(wèn)題就記著，只等著開會(huì)的時(shí)候作為武器去攻擊他人。工作氣氛變得很沉重，大家都不喜歡溝通，就喜歡打小報(bào)告。部門主管之間互相提防著，工作中遇到的問(wèn)題不及時(shí)去解決，等開會(huì)的時(shí)候讓總經(jīng)理出面來(lái)協(xié)調(diào)。這樣做的結(jié)果是，總經(jīng)理做著也很不舒服，加班加點(diǎn)，做不完事情，員工還總是抱怨。后來(lái)這個(gè)總經(jīng)理自己也做不下去了，被董事會(huì)掃地出門。
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，自己的好惡會(huì)成為員工行動(dòng)的指南，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值選擇是員工行為的風(fēng)向標(biāo)。員工是打工者，他到公司里面做事首先是為了自己的利益而來(lái)，他們會(huì)評(píng)估自己的行為是否有利于保障利益和爭(zhēng)取更大的利益，會(huì)隨時(shí)調(diào)整自己的行為模式來(lái)迎合上司的好惡。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽小報(bào)告，于是公司里面就會(huì)形成打小報(bào)告的習(xí)慣;領(lǐng)導(dǎo)不喜歡聽難聽的實(shí)話，于是大家都開始學(xué)會(huì)說(shuō)好聽的假話;上司做事拖拉，下屬們效率也不會(huì)高;上司做事不誠(chéng)信，也別指望下屬們很誠(chéng)實(shí);領(lǐng)導(dǎo)不把客戶當(dāng)回事，下屬們也不可能把客戶當(dāng)回事;領(lǐng)導(dǎo)使用有重大價(jià)值觀問(wèn)題的員工，就等于向其他員工表明自己對(duì)這種價(jià)值選擇的黙許，就會(huì)鼓勵(lì)別的員工采取同樣的選擇。
還有一種情況，領(lǐng)導(dǎo)者自己的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷，會(huì)影響自己價(jià)值判斷和行為模式，從而影響到企業(yè)的文化。營(yíng)銷出身的企業(yè)總經(jīng)理很自然地會(huì)把銷營(yíng)部門擺在最重要位置上，財(cái)務(wù)出身的總經(jīng)理會(huì)特別重視財(cái)務(wù)，他們都會(huì)不自覺地在各種資源上對(duì)自己認(rèn)可的這些部門進(jìn)行傾斜。因?yàn)槿藗兌純A向于認(rèn)為自己做的事情才是最重要的事情，所以對(duì)自己沒有做過(guò)的事情有一種不自覺的輕視行為。而以前的行為模式也同樣影響企業(yè)的文化，營(yíng)銷出身的總經(jīng)理，思維跳躍，做事容易變化，就會(huì)使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常處于變化之中，這些變化如果使用在市場(chǎng)上會(huì)很好，但是如果運(yùn)用于公司整體的管理上，就會(huì)形成一種變動(dòng)和混亂的文化，造成很多的資源浪費(fèi)，會(huì)造成一定程度的工作混亂，因?yàn)楣救粘９芾砩厦孢m合保持一定的穩(wěn)定性和條理性。而財(cái)務(wù)出身的總經(jīng)理，工作作風(fēng)上會(huì)相對(duì)強(qiáng)調(diào)規(guī)則和紀(jì)律，條理清楚，穩(wěn)定務(wù)實(shí)。但是針對(duì)外部的變化和變通方面，會(huì)顯示出一定的排斥。這會(huì)使公司的文化顯示出穩(wěn)定有余，變通不足的特點(diǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)者的性格也會(huì)影響企業(yè)的文化。雷厲風(fēng)行的外向型領(lǐng)導(dǎo)者，他在擇人的時(shí)候也會(huì)比較喜歡和他相似性格的人，這樣的人和他的節(jié)奏比較一致。而他的這種性格特點(diǎn)，會(huì)影響他下面的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員也會(huì)改變自己的性格特點(diǎn)，向老板的特點(diǎn)靠攏，這會(huì)形成快節(jié)奏的文化。而比較內(nèi)向一點(diǎn)兒的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)傾向于使用比較安穩(wěn)一點(diǎn)兒的下屬，太有挑戰(zhàn)精神的下屬可能不太受歡迎。他這種特點(diǎn)也會(huì)使自己的團(tuán)隊(duì)更加追求穩(wěn)定、含蓄，形成平穩(wěn)有序的文化。咄咄逼人的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)培養(yǎng)出強(qiáng)勢(shì)文化，而彬彬有禮的領(lǐng)導(dǎo)者，則容易帶出專業(yè)細(xì)致的團(tuán)隊(duì)。
碰到有些職場(chǎng)人士講某個(gè)企業(yè)，會(huì)說(shuō)這個(gè)企業(yè)沒有文化之類的言語(yǔ)，其實(shí)任何企業(yè)都有文化，只是文化有好有壞而已。有些朋友說(shuō)某個(gè)企業(yè)沒有文化，其實(shí)他想說(shuō)的是這個(gè)企業(yè)的文化很不好，不能有利于企業(yè)的蓬勃發(fā)展。
企業(yè)文化的好壞不是總經(jīng)辦或是人力資源部幾個(gè)人搞出來(lái)的，實(shí)際上是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自己培養(yǎng)起來(lái)的。從企業(yè)文化的好壞，直接可以看出領(lǐng)導(dǎo)者自身的人品、修養(yǎng)、行事風(fēng)格、個(gè)人歷練等方面的沉淀。所以，企業(yè)文化沒有做好，千萬(wàn)別怪那幾個(gè)部門的工作沒做好，首先要反省的應(yīng)該是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者本人。如果下面有問(wèn)題，肯定是上面出了問(wèn)題。如果下面做得都很好，說(shuō)明這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者做得很好。上下兩方面一定是相輔相乘的關(guān)系，不可能上下的表現(xiàn)相背離。