習(xí)慣是企業(yè)文化，企業(yè)的管理者要學(xué)會(huì)從企業(yè)文化、從習(xí)慣入手去為自己的團(tuán)隊(duì)工作，以下是小編為大家推薦的并購(gòu)過(guò)程的企業(yè)文化融合，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　企業(yè)文化的強(qiáng)弱是相對(duì)而言的，聯(lián)想在并購(gòu)漢普咨詢時(shí)其企業(yè)文化處于強(qiáng)勢(shì)地位，而在并購(gòu)IBM PC時(shí)就處于相對(duì)弱勢(shì)的地位。下面就對(duì)這三種類型依次加以論述。

　　1、并購(gòu)雙方文化強(qiáng)度相當(dāng)當(dāng)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化都較為弱勢(shì)時(shí)，雙方有可能利用并購(gòu)這一契機(jī)進(jìn)行企業(yè)文化的整合，建立起一個(gè)更加優(yōu)越的新企業(yè)文化。而當(dāng)并購(gòu)雙方都具有強(qiáng)勢(shì)文化時(shí)，由于企業(yè)文化沖突導(dǎo)致并購(gòu)最終失敗的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加，而且兩種強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化之間的沖突和融合往往需要持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，并購(gòu)成功與否很難在短期內(nèi)作出結(jié)論。

　　2001年9月惠普并購(gòu)康柏曾經(jīng)吸引了眾多管理學(xué)者的關(guān)注，關(guān)注焦點(diǎn)在于注重誠(chéng)信的惠普之道能否與業(yè)務(wù)導(dǎo)向的康柏文化相得益彰。目前看來(lái)，兩者的文化融合經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的陣痛已經(jīng)開始漸入佳境。當(dāng)然，在這一類型的并購(gòu)中，曾經(jīng)擁有的概率遠(yuǎn)高于天長(zhǎng)地久。按照李?艾科卡的說(shuō)法，戴姆勒并購(gòu)克萊斯勒是感情用事，因?yàn)閺钠髽I(yè)文化的角度來(lái)看，德國(guó)人與美國(guó)人的經(jīng)營(yíng)理念完全不同，在同床異夢(mèng)10年后，戴姆勒最終還是選擇了放棄。

　　2、強(qiáng)勢(shì)文化并購(gòu)弱勢(shì)文化并購(gòu)方具有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，而被并購(gòu)方企業(yè)文化較弱，這種并購(gòu)由于企業(yè)文化沖突而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)較小。強(qiáng)勢(shì)并購(gòu)并不意味著在并購(gòu)過(guò)程中并購(gòu)方就應(yīng)該理所當(dāng)然的推行文化強(qiáng)權(quán)。以GE與思科為例，雖然兩者同為通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的標(biāo)桿企業(yè)，但在并購(gòu)過(guò)程中進(jìn)行企業(yè)文化融合的方式卻大相徑庭。

　　GE在過(guò)去的20多年中，收購(gòu)與兼并對(duì)公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)率高達(dá)10%至20%。GE對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的文化融合如同獅子搏兔，通過(guò)強(qiáng)勢(shì)推行GE文化，最終使得被并購(gòu)企業(yè)放棄原來(lái)的企業(yè)文化。應(yīng)該說(shuō)，GE在并購(gòu)中文化強(qiáng)權(quán)的成功推行，除了被并購(gòu)企業(yè)的原有文化較弱外，GE長(zhǎng)期占據(jù)全球最受贊賞企業(yè)公司的寶座，其優(yōu)質(zhì)文化在被并購(gòu)企業(yè)員工中的認(rèn)同感是一個(gè)重要原因。與GE不同，思科對(duì)于被并購(gòu)方的文化融合更多的是體現(xiàn)出一種共存共榮的特征，被并購(gòu)的企業(yè)往往能夠保持文化上的獨(dú)立，這也是思科兼收并蓄企業(yè)文化的一個(gè)特點(diǎn)。思科的并購(gòu)始于1993年，截至2007年底已經(jīng)完成了126次并購(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)后的員工離職率平均超過(guò)20%，而思科只有2%左右，這從根本上體現(xiàn)了思科并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)文化融合的成功。

　　3、弱勢(shì)文化并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)文化并購(gòu)方的企業(yè)文化較為弱勢(shì)，而被并購(gòu)方的企業(yè)文化更為強(qiáng)勢(shì)，這種情況下弱勢(shì)文化能夠成功推行的案例不多。在這一類型的并購(gòu)案例中弱勢(shì)文化要么像明基并購(gòu)西門子手機(jī)那樣最終放手，要么勉力掙扎，要么被強(qiáng)勢(shì)文化逐步同化。

　　談到蛇吞象型的弱勢(shì)并購(gòu)，很難繞過(guò)聯(lián)想對(duì)IBM PC的并購(gòu)案例。與聯(lián)想打過(guò)交道的國(guó)內(nèi)IT企業(yè)很難想象，企業(yè)文化強(qiáng)勢(shì)如聯(lián)想，在面對(duì)跨國(guó)巨頭時(shí)依然處于弱勢(shì)地位。聯(lián)想繼05年底用DELL的威廉阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的高管擔(dān)任全球高級(jí)職位。這一動(dòng)作除了表示聯(lián)想將DELL作為主要假想敵之外，楊元慶在訪談中表示更深層次的原因在于聯(lián)想始終沒有完成與IBM的文化融合，迫切需要引進(jìn)第三種力量削弱IBM文化的影響。

　　雖然聯(lián)想在面對(duì)IBM時(shí)在企業(yè)文化層面相對(duì)弱勢(shì)，但聯(lián)想自身同樣具有鮮明的企業(yè)文化，這也是聯(lián)想在企業(yè)文化層面還具備實(shí)力與IBM進(jìn)行博弈的根本原因。事實(shí)上，在這一類型的并購(gòu)中，弱勢(shì)文化逐步被強(qiáng)勢(shì)文化同化是更為普遍的現(xiàn)象。國(guó)內(nèi)某一民營(yíng)汽車企業(yè)在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中先后并購(gòu)了幾家小型國(guó)有企業(yè)，重組后雖然生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了，但是運(yùn)作效率卻出現(xiàn)了明顯下滑，原因就在于該民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)迅速，歷史較短，因而在面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的國(guó)企文化時(shí)，非但沒有能夠?qū)⑵髽I(yè)賴以成功的核心文化進(jìn)行有效推廣，反而被國(guó)企文化同化，造成了一系列問(wèn)題。