企業(yè)文化有沒有價值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場的過程中做出貢獻。以下是小編為大家推薦的讓企業(yè)文化落地的思路與方法相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　隨著中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)也面臨著自身的轉(zhuǎn)型。哪家企業(yè)能在這一時期成功的完成轉(zhuǎn)型，都會為未來的持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，也會因此成為下一批中國最優(yōu)秀的企業(yè)和中國管理實踐的引領(lǐng)者。那么，如何成功實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型?正略鈞策認為，企業(yè)文化升級，或者說建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化是必不可缺的一個重要環(huán)節(jié)。也許有人會質(zhì)疑：企業(yè)文化這樣虛化的東西有什么用?這本身就是一個偽問題，真正的問題應(yīng)該是：如何讓企業(yè)文化落地生根，并發(fā)揮出其力量?因為任何企業(yè)都有其特定的文化，都會因不同的文化而產(chǎn)生不同結(jié)果，無論企業(yè)自身是否意識到這一點。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式，遇到一些事情，他就會那么做，但是他未必知道自己為什么那么做，或者說不知道驅(qū)動自己行為背后的價值理念是什么。

　　企業(yè)文化落地的思路

　　企業(yè)文化的落地需要回答兩個問題：一點是“落什么”，即落地的內(nèi)容，要弄清楚企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建什么樣的文化理念體系，既能符合企業(yè)實際，又能有效推動戰(zhàn)略;另一點是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個關(guān)鍵點的聯(lián)系。所謂文化，是企業(yè)共享的感受、認識和思考問題的基本假設(shè)，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關(guān)系、如何工作等基本面�；�本假設(shè)多種多樣，選擇哪種假設(shè)，必須與外部功能聯(lián)系起來。所以，構(gòu)建企業(yè)文化理念，首要的明確戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務(wù)，就要強調(diào)品質(zhì)的理念;做航空業(yè)務(wù)，就要強調(diào)安全的理念。

　　基于戰(zhàn)略構(gòu)建出系統(tǒng)的文化理念之后，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓(xùn)、活動等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導(dǎo)致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會引導(dǎo)、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個互相聯(lián)動、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下，關(guān)鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性;一個是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有價值。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，首先需要基于新的戰(zhàn)略愿景和目標，重新構(gòu)建文化理念體系。

　　企業(yè)文化落地的方法

　　(一)領(lǐng)導(dǎo)推動力

　　企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者是同一枚硬幣的兩面。領(lǐng)導(dǎo)者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領(lǐng)導(dǎo)者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理機制。比如，當(dāng)年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業(yè)對質(zhì)量的關(guān)注�，F(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。

　　領(lǐng)導(dǎo)的自我管理包括三個層面，首先是領(lǐng)導(dǎo)者的“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導(dǎo)者說什么，但是一定會相信領(lǐng)導(dǎo)者做什么。因而，領(lǐng)導(dǎo)者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領(lǐng)導(dǎo)者定期關(guān)注、衡量和控制什么;領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和組織危機作出反應(yīng);領(lǐng)導(dǎo)者如何分配珍貴資源;領(lǐng)導(dǎo)者特意做的角色塑造、教育和培訓(xùn);領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎賞和地位;領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。這些管理行為是領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的。

　　其次，是“身體管理”，指的是領(lǐng)導(dǎo)者要親自參與文化落地建設(shè)，讓員工看到、感受到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓(xùn)，比如參加文化活動并結(jié)合活動分享文化理念的價值。

　　最后是“影子管理”，畢竟領(lǐng)導(dǎo)者沒有分身術(shù)，要讓更多的員工感到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視，需要將領(lǐng)導(dǎo)者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

　　(二)培訓(xùn)學(xué)習(xí)力

　　通過培訓(xùn)幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義，以及文化管理方法等內(nèi)容，進而引導(dǎo)員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓(xùn);海爾則通過海爾大學(xué)，對新員工進行系統(tǒng)的文化培訓(xùn)。

　　在操作上，需要構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓(xùn)的需求;具備良好的課程設(shè)計能力以及豐富的課程庫;高效的培訓(xùn)運作方式;不斷地評估學(xué)員的學(xué)習(xí)狀況、培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果，以及整個培訓(xùn)體系的運行情況，以便持續(xù)改善。

　　在培訓(xùn)中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設(shè)計不同的培訓(xùn)目標與計劃。對高層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內(nèi)容。對中層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化建設(shè)方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)、管理技能。而對基層員工培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內(nèi)容。第二，把握員工習(xí)得文化的節(jié)奏和過程，并設(shè)計相應(yīng)的文化培訓(xùn)。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現(xiàn)“信得真”的目標。第三，采取互動性培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)等方法提升培訓(xùn)質(zhì)量。

　　(三)教練驅(qū)動力

　　所謂教練驅(qū)動力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓(xùn)力量。筆者所服務(wù)的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調(diào)講個人成功經(jīng)歷和文化故事，文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓(xùn)，幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。

　　這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓(xùn)更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。第二，降低人力資源成本，不需要設(shè)計更多的文化培訓(xùn)崗位。第三，教是最好的學(xué)習(xí)方式，當(dāng)志愿者幫助他人學(xué)習(xí)文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務(wù)過的一家企業(yè)，在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設(shè)。

　　文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設(shè)問題、畫文化漫畫，創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

　　(四)行為轉(zhuǎn)化力

　　這個環(huán)節(jié)關(guān)鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關(guān)鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利于員工將理念轉(zhuǎn)化為行為。以西南航空當(dāng)年倡導(dǎo)“愛”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個航空業(yè)都陷入危機，在這樣的關(guān)頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。于是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關(guān)，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

　　這里介紹幾個增加認同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓(xùn)師、部門領(lǐng)導(dǎo)者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉(zhuǎn)化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉(zhuǎn)化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。四是推動員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔(dān)志愿者的義務(wù)，就說明他越認同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。

　　(五)管理固化力

　　所謂管理固化力，就是通過采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制定，創(chuàng)造出一個符合文化理念的環(huán)境，進而引導(dǎo)和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業(yè)文化和價值觀考核占據(jù)了50%的比重。