管理者行為決定企業(yè)文化形式，并對文化產(chǎn)生重要影響。以下是小編為大家推薦的企業(yè)文化如何延續(xù)相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　中外文化建設(shè)的這種“戀愛-結(jié)婚-生子”模式，在實(shí)際操作中又有何竅門呢?

　　第一個階段是“戀愛”。這是指中外企業(yè)正式合作產(chǎn)生之前的互相了解和確立相互需求的階段。在此階段，中國企業(yè)應(yīng)充分了解合作企業(yè)的困難和依然存在的優(yōu)勢，以及所在國的文化與企業(yè)文化，為消解雙方文化沖突、提取彼此優(yōu)秀文化因子做準(zhǔn)備。這種合作前的了解，主要包括雙方之前的合作經(jīng)驗(yàn)，如果沒有合作經(jīng)驗(yàn)，則要做詳盡的盡職調(diào)查。

　　國外專家Peter J.Williamson等指出：TCL集團(tuán)并購湯姆遜(Thomson)整合失敗的原因在于：作出投資決定之前，TCL沒有意識到“由于成員來自不同文化背景，工作慣例不同，新公司的運(yùn)轉(zhuǎn)很成問題。而當(dāng)TCL在新公司中強(qiáng)制推行自己的做法時，就不可避免地會爆發(fā)文化沖突”。比如，在TCL，周末安排會議是司空見慣的做法，可是TCL管理人員飛到法國想與法方管理人員開會，卻找不到人。而與此相反，北京第一機(jī)床廠2005年收購德國科堡，首先聘請了香港的投行顧問、美國的會計師事務(wù)所和德國的律師事務(wù)所，做了詳盡的盡職調(diào)查，為后來成功并購整合打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

　　在做完企業(yè)文化盡職調(diào)查后，要考慮雙方國家文化，尤其是企業(yè)文化的匹配性或互補(bǔ)性。比如，以并購企業(yè)成功率高而著稱的愛默生電氣堅持一個原則：只并購企業(yè)文化相似的企業(yè)。而以高成功率并購企業(yè)而著稱的GE前CEO杰克•韋爾奇，在2011年與中國企業(yè)家交流時也建議：“如果你發(fā)現(xiàn)并購對象文化與本公司企業(yè)文化大相徑庭，那么這場并購注定不會成功，至少在很長一段時間，這場并購都不會成功。”

　　戀愛之后，進(jìn)入結(jié)婚階段。在了解了彼此企業(yè)文化的實(shí)際情況后，企業(yè)正式合作開始，雙方企業(yè)文化的建設(shè)也隨之開始。

　　在這個階段，要盡量避免產(chǎn)生“缺點(diǎn)焦點(diǎn)”效應(yīng)(將對方的缺點(diǎn)作為焦點(diǎn)進(jìn)行討論)。中方企業(yè)要用實(shí)際行動消除外方疑惑。比如，中聯(lián)重科并購意大利CIFA時發(fā)現(xiàn)，CIFA及其員工擔(dān)心公司品牌會消失，自己被解職。中聯(lián)重科對此鄭重承諾“123”法則：1是中聯(lián)和CIFA是一個家庭;2是兩個品牌，即中聯(lián)和意大利CIFA同時存在;3是三個基本原則：保持CIFA管理團(tuán)隊和員工隊伍的穩(wěn)定，保持CIFA公司獨(dú)立自主經(jīng)營，兩家企業(yè)在全球市場實(shí)現(xiàn)資源共享。該承諾的兌現(xiàn)使意方的安心，增強(qiáng)了合作意愿。

　　中方企業(yè)要放下身價，率先學(xué)習(xí)對方企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)，滿足對方在文化上的心理需求，率先實(shí)踐“合作理性”，引導(dǎo)對方積極轉(zhuǎn)變心態(tài)。中國化工集團(tuán)公司總經(jīng)理、藍(lán)星集團(tuán)董事長任建新先生曾說：“并購海外企業(yè)，需要中國文化的智慧，特別需要低調(diào)、謙虛……千萬不能以占領(lǐng)軍自居。”

　　接下來就是“生子”。在和睦的氛圍中，雙方相互學(xué)習(xí)和適應(yīng)，彼此的信任感不斷增強(qiáng)，中方企業(yè)在讓對方獲利或容易被接受的情況下，自然而然地將自己企業(yè)文化中的優(yōu)秀因子與對方的進(jìn)行結(jié)合，中外雙方就會逐漸產(chǎn)生了一個屬于雙方共享、共有的新企業(yè)文化。

　　有了新企業(yè)文化，隨后就需要制定相關(guān)的機(jī)制讓其落地。首先，好的思想要有好的執(zhí)行制度落實(shí)跟蹤。比如，聯(lián)想“說到做到”的核心價值觀與執(zhí)行機(jī)制，為雙方企業(yè)文化的落實(shí)起到了關(guān)鍵性作用。其次，要清楚地劃出雙方建設(shè)企業(yè)文化過程中不可逾越的紅線，盡量避免負(fù)面力量的直接交鋒，并通過耐心細(xì)致的思想和行動交流化解抵抗力量，使之成為支持力量。同時，要注意借助優(yōu)勢外力(主要包括中介外力與外方相關(guān)專業(yè)人士)，建立文化沖突緩沖帶，讓其起到把中國企業(yè)“扶上馬送一程”的橋梁過渡作用。比如2005年美國德克薩斯太平洋集團(tuán)幫助聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的個人電腦事業(yè)部;2006年美國黑石集團(tuán)幫助中化集團(tuán)下屬的藍(lán)星集團(tuán)收購法國安迪蘇公司(Adisseo)和法國羅地亞公司(Rhodia)。

　　建設(shè)“合金式”企業(yè)文化

　　在以上基礎(chǔ)上，中外合資企業(yè)，營造跨文化合作中文化的“正乘數(shù)效應(yīng)”，尤為關(guān)鍵。

　　中外企業(yè)合作應(yīng)該用共贏的合作理性來代替背離目標(biāo)的、對抗的非理性，以避免低級的心理博弈所導(dǎo)致的文化沖突升級，把“負(fù)文化乘數(shù)效應(yīng)”改成“正文化乘數(shù)效應(yīng)”。在此基礎(chǔ)上，雙方要通過制度規(guī)定文化互動的準(zhǔn)則：在整合過程中要去學(xué)習(xí)宣傳對方的優(yōu)點(diǎn)，反省自己的缺點(diǎn)，以此打敗自己的心理優(yōu)越感，減少對方對自己的抵制與反抗。在雙方產(chǎn)生對彼此好感的基礎(chǔ)上，互相不斷釋放善意，進(jìn)而營造出正面的、合作的、學(xué)習(xí)的、相互諒解的文化整合氣氛，并最大限度地消除文化沖突，促進(jìn)整合的成功。