一個擁有企業(yè)文化的企業(yè)，一定會擁有競爭力，反之亦然。今天，企業(yè)的成功越來越多地源于高效的企業(yè)文化管理。以下是小編為大家整理的企業(yè)文化相關文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　上個世紀80年代中期，日本經(jīng)濟處于頂峰時，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至有一個日本商人想購買美國的總統(tǒng)山運回日本，為日本人了解美國文化而設立一個公園。這對于日本在文化上的“拿來主義”，可謂做了最極致的詮釋。

　　此時，美國人不得不接受這樣一個事實：日本企業(yè)競爭力已經(jīng)超過了美國，成為世界第一。

　　這給了美國企業(yè)界和管理學界極大的震動，同時也引發(fā)了美國研究日本的熱潮。美國派出了眾多學者開始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。

　　通過研究，美國學者發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)具有一種特殊的元素是美國企業(yè)不具備的，這個元素被美國學者確定為“企業(yè)文化”。

　　文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實施起來十分艱難，取得的效果卻牢不可破。不管你是否注意到，文化其實遍布你的周圍，它會影響到你生活和工作的許多方面。

　　而企業(yè)文化，則是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規(guī)則的總和，它能促成企業(yè)內(nèi)部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業(yè)文化最強大的力量之所在。

　　一、企業(yè)文化是最核心的競爭力

　　郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅定地發(fā)動了一場企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風;李東生在TCL遭遇國際化重創(chuàng)危機時刻，開始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使TCL得以扭轉劣勢重獲市場認可……

　　這些都表明：優(yōu)秀的企業(yè)文化對推動企業(yè)有著非常重要的作用。

　　一個有作為的企業(yè)家，他提出，實踐和塑造企業(yè)文化，使企業(yè)上下產(chǎn)生一種認同感，進而提煉出一種共同的價值觀;他無時無刻都需要思考這樣一些問題：

　　企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么?

　　我的最終奮斗目標是什么?

　　產(chǎn)品如何被人們所接受?

　　我如何制造出最好的、最有競爭力的產(chǎn)品?

　　怎樣把最好的人才集中到公司來，并最充分地調(diào)動他們的積極性?

　　如何創(chuàng)造最好的戰(zhàn)斗力，以團隊的力量去戰(zhàn)勝一切

　　建議企業(yè)管理者問問自己：“這些問題，對于我自己的企業(yè)以及我個人，意味著什么?”把這個問題考慮清楚之后，再問：“我的企業(yè)應該采取哪些行動才可以打造出真正的企業(yè)文化來?”

　　回答這些問題并付諸行動，可以顯現(xiàn)出企業(yè)文化的力量，而擁有這種力量，可以推動企業(yè)管理者在不斷變化的環(huán)境中保持清醒的認識，讓企業(yè)運行在正確的軌道上，并保持優(yōu)越的競爭位置。

　　但如果不是美國遭遇日本企業(yè)的強力挑戰(zhàn)，企業(yè)文化這一概念還不會如此迅速地成為企業(yè)管理的核心話題。

　　如果沒有日本企業(yè)的強大競爭力，也就不會出現(xiàn)企業(yè)文化這個概念，所以帶來競爭力的一個核心元素就是企業(yè)文化。

　　一個擁有企業(yè)文化的企業(yè)，一定會擁有競爭力，反之亦然。今天，企業(yè)的成功越來越多地源于高效的企業(yè)文化管理。

　　例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價值觀是：“我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成敗。”

　　這個信仰使得公司設計了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺。利用企業(yè)文化管理來獲取競爭優(yōu)勢已經(jīng)越來越成為企業(yè)的共識。

　　二、判斷文化競爭力有四個標準

　　當我們用戰(zhàn)略管理的視角關注企業(yè)核心競爭力時，有四個標準幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競爭力。

　　1、是否具有價值。企業(yè)文化有沒有價值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場的過程中做出貢獻。曾有研究者用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用的結論。因此，企業(yè)文化對企業(yè)來說是一筆巨大的財富。

　　2、是否稀有。企業(yè)文化是在長期的經(jīng)營活動中形成的。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區(qū)、行業(yè)等有關，還與企業(yè)的創(chuàng)建者、領導者以及所處的生命階段有關。

　　對于具有強烈個性的繼任者來說，企業(yè)往往是變革的試驗田。TCL總裁李東生就是一例，他認為TCL能取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個重要的因素。

　　3、是否難以模仿。企業(yè)文化所倡導的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式都是無形的。無形，就意味著難以學習與模仿。

　　4、是否不可替代。無形本身也是難以替代的。企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個人，心甘情愿地調(diào)整自己的行為以適應企業(yè)，直到將這些規(guī)范內(nèi)化于心中，成為一種無意識的行為。從本質(zhì)上說，這種規(guī)范也是無法替代的。

　　三、企業(yè)文化變革是個系統(tǒng)工程

　　每個企業(yè)都有企業(yè)文化，自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經(jīng)營沒有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動的導入和塑造才能形成一個深具企業(yè)個性和競爭力的企業(yè)文化，從而對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生積極的影響。

　　企業(yè)文化變革是一項全面而系統(tǒng)的工作，不僅歷時長久，而且需要一個系統(tǒng)的步驟。

　　1、描述現(xiàn)有文化

　　文化變革必須在了解這個組織的文化背景下進行，為此，首先需要對公司的文化現(xiàn)狀進行內(nèi)外部的調(diào)查;然后在調(diào)查資料的基礎上，加以歸納、總結，得出分析報告;最后對報告中的各種現(xiàn)象進行深層次分析。

　　2、構建新的文化體系

　　每個企業(yè)都有自身的目標，支撐這些目標的實現(xiàn)需要環(huán)境的支持，因此，構建新的文化體系時一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。

　　3、制定文化管理計劃

　　由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計劃的過程中，管理者必須預計到現(xiàn)有制度中哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業(yè)中的其他方面。

　　4、制定一個標準的變革計劃

　　變革模式的選擇，變革牽涉到的部門，變革的階段與進度，變革中的計劃人員和執(zhí)行人員的安排等，都應在計劃中明確列出，以保證整個工程的連貫性，同時也讓企業(yè)清楚變革所到達的階段。

　　5、執(zhí)行文化管理計劃

　　執(zhí)行文化管理計劃困難的原因在于：

　　(1)僅規(guī)模本身就是問題所在，讓成千上萬的人共享一個價值觀和標準是一項艱巨的工作。

　　(2)許多企業(yè)并不是首次進行文化變革，員工們可能已經(jīng)疲于變化。

　　(3)信仰、價值觀本身就是是非常難以改變的。

　　除了配合新企業(yè)文化的一系列推廣活動外，企業(yè)家還要知道文化變革是一個全員參與的工程。雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固卻在全體員工。

　　因此一定要注意員工行為和觀念上的更新，這就需要系統(tǒng)的培訓。這包括企業(yè)文化理念、員工行為培訓等。

　　6、文化監(jiān)控

　　很多企業(yè)都有過類似的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅沒有變得更好，反而不如從前。