如果一個(gè)企業(yè)感到需要從外面請(qǐng)人，一定是有靠自己解決不了的問(wèn)題。那么“空降兵”進(jìn)來(lái)肯定需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行某種變革。一些“空降兵”新官上任三把火，一進(jìn)來(lái)就要“革命”，急于求成，效果反而不好。以下是小編為大家整理的人力資源相關(guān)的文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　當(dāng)公司遇到困境或業(yè)務(wù)變更時(shí)，從其他企業(yè)“挖”過(guò)來(lái)一名成功的職業(yè)經(jīng)理人，來(lái)?yè)?dān)負(fù)起改變公司命運(yùn)或承擔(dān)新業(yè)務(wù)開(kāi)拓的重任，這似乎是一條解決問(wèn)題最為簡(jiǎn)單和最容易的途徑。然而“空降兵”從天而降，又多是高人，這種距離剛開(kāi)始是一種美，不過(guò)隨著物理距離漸漸縮短，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)其“化學(xué)距離”卻越來(lái)越大了。

　　短暫的蜜月，最終卻是無(wú)言的結(jié)局。陸強(qiáng)華、吳士宏、李漢生、姚吉慶、王惟尊等等，一連串職業(yè)經(jīng)理人的大名背后，是一個(gè)個(gè)各自不同的故事。

　　哈佛商學(xué)院終身教授、世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，約翰科特(John P. Kotter)曾指出：企業(yè)文化對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效有巨大的正相關(guān)性。而另一位寫(xiě)出《基業(yè)長(zhǎng)青》的著名管理學(xué)者詹姆斯柯林斯(James C.Collins)認(rèn)為偉大的公司都有“利潤(rùn)之上的追求”與“教派般的文化”，并且十分推崇“自家長(zhǎng)成的經(jīng)理人”�？铝炙菇�(jīng)過(guò)研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長(zhǎng)達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來(lái)自于外部”。“自家長(zhǎng)成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。這也許成為國(guó)內(nèi)一些企業(yè)“空降兵”即外部職業(yè)經(jīng)理人頻頻“下課”的一條關(guān)鍵理由。

　　本期我們邀請(qǐng)仁達(dá)耕心文化管理咨詢(xún)公司總經(jīng)理王吉鵬來(lái)談一談“空降兵”與企業(yè)文化的話題。王吉鵬是中國(guó)社會(huì)科學(xué)院管理學(xué)碩士，北京仁達(dá)方略管理咨詢(xún)有限公司董事長(zhǎng)，并且兼任中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)和中國(guó)企業(yè)文化研究會(huì)理事，中國(guó)人力資源網(wǎng)企業(yè)文化專(zhuān)家，并有八年的企業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：曾有人說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)文化就是企業(yè)家文化，對(duì)此您有何看法?企業(yè)文化與管理者的“領(lǐng)導(dǎo)力”是什么關(guān)系?

　　王吉鵬：我認(rèn)為，在中國(guó)的本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，90%以上甚至99%的企業(yè)文化都是企業(yè)家文化。這和中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀分不開(kāi)，首先中國(guó)的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)集中，公眾化不夠;再者中國(guó)的傳統(tǒng)文化就是要有一個(gè)頭兒，大家跟著頭兒干。

　　傳統(tǒng)的管理學(xué)理論有五個(gè)要素，計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)是作為其中一個(gè)要素，現(xiàn)在提領(lǐng)導(dǎo)力，我覺(jué)得是跟人對(duì)應(yīng)到了一起。

　　領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化當(dāng)然有著很深的關(guān)聯(lián)。領(lǐng)導(dǎo)力作為企業(yè)最高層的一種力量必須首先豎立共同愿景，就是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。這種責(zé)任下放不了，這個(gè)共同的愿景本身就是企業(yè)文化的一個(gè)部份。力量應(yīng)該在一種動(dòng)態(tài)中形成，領(lǐng)導(dǎo)者即管理者，應(yīng)當(dāng)從原來(lái)的裁判角色轉(zhuǎn)化為“啦啦隊(duì)長(zhǎng)”，要善于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。這體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的統(tǒng)御能力上，即“給我沖”還是“跟我上”的問(wèn)題。概念上好說(shuō)，實(shí)際上這個(gè)度也很難把握。尤其是企業(yè)規(guī)模大了以后，只能是“給我沖”，不可能“跟我上”了。第三，管理者要講究親和力。強(qiáng)調(diào)融洽的環(huán)境，要知道員工的需求在提高，有很多時(shí)候人并不是完全是在為了錢(qián)而工作。第四領(lǐng)導(dǎo)力要有意志力，尤其是在面對(duì)變革的時(shí)候。但這背后也得有文化撐著，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有點(diǎn)“賭性”。就是說(shuō)，牌差也得沉得住氣，得有打掉牙往肚里咽的氣度。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的每一條都能和企業(yè)文化對(duì)應(yīng)得上。比如說(shuō)愿景，如果把企業(yè)比作是一個(gè)經(jīng)濟(jì)動(dòng)物的話，愿景應(yīng)該是它的頭。領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)這個(gè)組織成員來(lái)達(dá)成這個(gè)愿景，這是一個(gè)執(zhí)行的環(huán)節(jié)。對(duì)于統(tǒng)御能力及親和力來(lái)說(shuō)，必須強(qiáng)調(diào)在這個(gè)文化體系中不存在例外。文化是一種無(wú)形的影響力，領(lǐng)導(dǎo)者要秉承這套文化理念來(lái)實(shí)施企業(yè)的管理。這方面在國(guó)有企業(yè)里差得比較多。

　　另外我認(rèn)為還不能簡(jiǎn)單地說(shuō)企業(yè)文化就是企業(yè)家文化，至少也應(yīng)該是企業(yè)家群體文化，即企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)共同認(rèn)可的文化。同時(shí)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力也是一個(gè)集合的力量。管理團(tuán)隊(duì)中的成員應(yīng)當(dāng)互相補(bǔ)臺(tái)，不僅要融資、融智還要融性格。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：俗話說(shuō)，外來(lái)的和尚好念經(jīng)。然而，多數(shù)“空降兵”的“經(jīng)”并不好念。當(dāng)越來(lái)越多的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始出現(xiàn)在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層的位置上時(shí)，也有“空降兵”出局的傳聞不絕于耳。對(duì)于一個(gè)“空降兵”來(lái)說(shuō)，降落在企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)如何把握與企業(yè)文化的融合，使之成為職業(yè)生涯及企業(yè)發(fā)展的雙重助力?

　　王吉鵬：“空降兵”到一個(gè)企業(yè)去，往簡(jiǎn)單了說(shuō)有兩種可能。一種可能是融入企業(yè)的文化，然后把企業(yè)文化發(fā)揚(yáng)光大，并把管理措施加上去，一榮俱榮。還有一種可能就是，進(jìn)入這個(gè)企業(yè)以后不能融入這個(gè)企業(yè)的文化，或者說(shuō)被排斥，就導(dǎo)致你離開(kāi)。

　　因?yàn)槿魏我粋�(gè)企業(yè)從初創(chuàng)到成長(zhǎng)壯大，必然會(huì)積淀形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化。那么作為職業(yè)經(jīng)理人，特別是外來(lái)的空降兵，首先必須把握的一個(gè)前提就是要在價(jià)值觀念共同的基礎(chǔ)之上，尋求文化理念的一致性�；蛘哒f(shuō)要先承認(rèn)企業(yè)原有的文化。“空降兵”的到來(lái)，在某種程度上會(huì)對(duì)原有的員工和既得利益者有所沖擊。企業(yè)對(duì)新人總是心存戒備，很難對(duì)他們稍有出格或不同于企業(yè)舊有規(guī)章的舉動(dòng)有所包容，知識(shí)的碰撞、人格的沖突始終是彼此無(wú)法回避的問(wèn)題。因此“空降兵”最好主動(dòng)去了解新的企業(yè)，包括企業(yè)的發(fā)展史、企業(yè)文化、決策機(jī)制和關(guān)鍵的人際關(guān)系等等，特別是在民營(yíng)企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)中，最容易犯這樣的錯(cuò)誤。

　　如果一個(gè)企業(yè)感到需要從外面請(qǐng)人，一定是有靠自己解決不了的問(wèn)題。那么“空降兵”進(jìn)來(lái)肯定需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行某種變革。一些“空降兵”新官上任三把火，一進(jìn)來(lái)就要“革命”，急于求成，效果反而不好。一般來(lái)說(shuō)，“空降兵”都受過(guò)較高的教育，懂得許多先進(jìn)的管理理論與方法，但是這些理論和方法并不是完全普遍適用的。要想成功有效地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)員工，必須根據(jù)新的環(huán)境，將新的管理理念和方法做些調(diào)整，使之能有效地改造原有企業(yè)文化。特別是一些在西方國(guó)家接受過(guò)訓(xùn)練的管理人才，或是缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的管理者，如果不能適時(shí)應(yīng)變，在管理中就會(huì)產(chǎn)生“水土不服”的癥狀，就會(huì)形成無(wú)效管理。另外，對(duì)于企業(yè)真正的“大老板”來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為首先要“陪跑”一段，給予其一定的時(shí)間和空間，然后就應(yīng)該放手。