聰明的家族企業(yè)會(huì)建立一支將延續(xù)性與新想法相平衡的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。這種做法可以通過(guò)為高級(jí)管理隊(duì)伍的構(gòu)成制定準(zhǔn)則的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)——比如，在企業(yè)高層的人員組成中實(shí)現(xiàn)家族成員、長(zhǎng)期員工和企業(yè)外新進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的比例平衡。以下是小編為大家整理的人力資源相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。
家族企業(yè)治理的頂尖學(xué)者John L. Ward曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“當(dāng)CEO是你姐姐的時(shí)候，你就會(huì)需要一部完全不同的劇本了。”如果家族企業(yè)的執(zhí)行委員會(huì)成員打小就對(duì)彼此知根知底，那么這時(shí)諸如內(nèi)部矛盾、標(biāo)準(zhǔn)不一、陣線不齊，以及其它種種缺陷便會(huì)被放大。
那些頂尖的家族企業(yè)同樣也受惠于某些特有的優(yōu)勢(shì)。“企業(yè)為家族所有是一筆巨大的優(yōu)勢(shì)資源，” John L. Ward如此評(píng)價(jià)道，他本人是家族企業(yè)管理的實(shí)踐指導(dǎo)教授，同時(shí)也是美國(guó)西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院(Kellogg School)家族企業(yè)研究中心的聯(lián)合負(fù)責(zé)人。
這些優(yōu)勢(shì)的最核心部分就在于能夠形成一種價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的文化——由于家族企業(yè)成員不僅共享一份遺產(chǎn)，而且共有一種歷史感、企業(yè)愿景和宗旨，因而這種文化的形成也就更加自然。
創(chuàng)造一種制勝文化是一個(gè)積極主動(dòng)的過(guò)程，在所有的組織機(jī)構(gòu)中都是如此。但是就家族企業(yè)而言，它們又該如何去利用其與生俱來(lái)的文化優(yōu)勢(shì)呢?
所有企業(yè)都具有競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的基本需求。但那些表現(xiàn)最佳的家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展方式卻有些許差異。不同于那些利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，家族企業(yè)是將成功的家族生意世代延續(xù)作為動(dòng)力的。Ward認(rèn)為“由于他們有著更長(zhǎng)久的投資回報(bào)期，也就能夠多一點(diǎn)耐心并且承擔(dān)更多的預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)——他們還能夠?qū)@些風(fēng)險(xiǎn)提供保護(hù)”。
上述這種情況使家族企業(yè)得以制定出那些需要更多時(shí)間才能有所收效的決策。例如瑪氏(Mars)這個(gè)糖果制造業(yè)的家族企業(yè)，就是一個(gè)經(jīng)典案例。
瑪氏曾作出將旗下的士力架能量棒(Snickers)重新定位為成人零食的決定，而在該決策收獲回報(bào)之前瑪氏已對(duì)其投資多年。“士力架現(xiàn)在是最暢銷(xiāo)的糖棒，”Ward認(rèn)為，“瑪氏愿意花費(fèi)許多成本和時(shí)間去宣傳推廣。而絕大多數(shù)的非家族性企業(yè)則不會(huì)在他們預(yù)見(jiàn)回報(bào)前去做一個(gè)長(zhǎng)達(dá)3到5年的投資。”
長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光同樣可以用來(lái)界定一個(gè)企業(yè)獨(dú)有的定位。家族企業(yè)的屬性使霍夫曼-羅氏(F. Hoffman-La Roche)制藥公司得以將首要目標(biāo)聚焦在高端的藥品研發(fā)項(xiàng)目上，而不是照搬大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資期、方案和產(chǎn)品。
但也需要注意，放長(zhǎng)線很容易就成為一種效率低下、缺乏紀(jì)律、表現(xiàn)不佳的企業(yè)文化的借口。家族企業(yè)切勿陷入這一圈套。這種時(shí)候，一個(gè)獨(dú)立的董事會(huì)能夠起到現(xiàn)狀核實(shí)的作用，從而為家族企業(yè)所有者和領(lǐng)導(dǎo)層提供一個(gè)客觀的視角。
“在那些提倡長(zhǎng)遠(yuǎn)目光的人與那些呼吁短期收效的人之間存在著一種良性的張力，”這是Ward的結(jié)論。
父母、子女、兄弟姐妹乃至表親，所有這些可能主持家族企業(yè)的人之間都往往有著十分密切的關(guān)系。這些紐帶定義并滋養(yǎng)了一種文化，而在企業(yè)發(fā)展初期，這一文化或許難以與家族的個(gè)人生活方面區(qū)分開(kāi)來(lái)。
然而隨著家族業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，企業(yè)不可避免地需要聘請(qǐng)一些家族以外的人才。由于家族企業(yè)的獨(dú)特文化可能難以被新進(jìn)員工所理解，因而成功的家族企業(yè)必須特別關(guān)注他們引進(jìn)的人才——以及那些員工適應(yīng)企業(yè)文化的方式。
聰明的家族企業(yè)會(huì)建立一支將延續(xù)性與新想法相平衡的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。這種做法可以通過(guò)為高級(jí)管理隊(duì)伍的構(gòu)成制定準(zhǔn)則的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)——比如，在企業(yè)高層的人員組成中實(shí)現(xiàn)家族成員、長(zhǎng)期員工和企業(yè)外新進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的比例平衡。
在一家成長(zhǎng)型企業(yè)里，可以通過(guò)拆分工作職能的方式為新進(jìn)員工創(chuàng)造空間。倘若一家公司已經(jīng)有了一位長(zhǎng)期負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和市場(chǎng)的主管，那么或許就可以招募一個(gè)新員工來(lái)接管市場(chǎng)方面的職能，又或者一位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的主管可以引進(jìn)一個(gè)質(zhì)量控制的專(zhuān)業(yè)人士。
“總有辦法能讓你為那些實(shí)際上并不多余的人找到合適的崗位，”Ward說(shuō)道。“這種方式為蓬勃發(fā)展的企業(yè)組織集結(jié)了一批人才，卻又不至于讓他們把先前一代的管理層擋在門(mén)外。”
除了掌握正確的職業(yè)技能之外，未來(lái)的員工們還必須具備正確的心態(tài)。首先，為了恰如其分地應(yīng)對(duì)家族企業(yè)強(qiáng)烈的繼承感，新進(jìn)的員工必須更加重視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而不是短期收益。假如未來(lái)的員工們對(duì)公司的任務(wù)使命懷揣理想主義，那就更有裨益了。盡管這種情況可能也適用于其它類(lèi)型的企業(yè)，但當(dāng)你的同事是你所在公司某位德高望重的創(chuàng)始人的后代時(shí)，這種理想主義就變得尤為重要了。
幸運(yùn)的是，根據(jù)Ward的觀點(diǎn)，雖然為普通崗位和董事會(huì)甄別、吸引、挑選新人常常困難重重，但是要留住員工就沒(méi)那么難了。從他們進(jìn)公司的那一刻起，他們就注定會(huì)留下。
對(duì)于一個(gè)家族企業(yè)而言，最大的障礙可能恰好就源于其成功。