當(dāng)把組織文化的塑造看成一種員工和用戶的體驗(yàn)時(shí)，那么組織、管理者就必須轉(zhuǎn)型成為服務(wù)者，幫助員工成功，幫助用戶創(chuàng)造價(jià)值。以下是小編為大家整理的文化會(huì)成為當(dāng)下中國(guó)企業(yè)最難以復(fù)制的核心能力的詳細(xì)內(nèi)容，希望能幫到各位讀者，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　戰(zhàn)略是可以模仿的，但文化卻難以復(fù)制，相反，文化可以把戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)當(dāng)作早餐一樣吃掉。

　　文化無(wú)處不在，隨時(shí)可以體驗(yàn)，文化是組織或者組織成員傳達(dá)給他人的一種感受。從企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)班子的言談舉止可看其視野、或格局、或胸懷;從走進(jìn)一個(gè)企業(yè)的辦公室，可以感受到這個(gè)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)成員的工作氛圍;從與其員工的溝通，則可以看到或認(rèn)同熱愛(ài)、或反感麻木。

　　文化的塑造很困難，因?yàn)樾枰獜纳系较碌难詡魃斫�、反�?fù)的倡導(dǎo)與推廣。事實(shí)上，企業(yè)的老板、干部從上到下對(duì)待員工的方式，就已經(jīng)決定了企業(yè)文化的屬性，而不是寫(xiě)在墻上或者本子里面的那些話。

　　好的企業(yè)文化，能夠讓員工像企業(yè)家一樣作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者為用戶與客戶、為公司與團(tuán)隊(duì)來(lái)奮斗;好的企業(yè)文化不僅讓企業(yè)雇傭到了員工的身體，而且還雇傭到了他的大腦，最大程度的激發(fā)了員工的潛力。

　　但是，在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)忽略文化塑造的重要性。在組織內(nèi)部，從企業(yè)的老板開(kāi)始倡導(dǎo)利潤(rùn)導(dǎo)向、到管理者形成本位主義、再到每個(gè)員工追逐個(gè)人利益。

　　這里面最大的問(wèn)題就是，從企業(yè)老板開(kāi)始，忘記了企業(yè)的本質(zhì)是為顧客、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值，在價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中獲得合理的利潤(rùn)。

　　記得很多年前在公司的一次戰(zhàn)略研討會(huì)上，一位同事私下對(duì)我抱怨：老板老是說(shuō)要做到什么規(guī)模、什么地位，這跟我有毛關(guān)系?他的目標(biāo)達(dá)到了，我們又有什么好處和收獲呢?連個(gè)餅都沒(méi)想到給我們劃一下，后來(lái)我們都離開(kāi)啦。

　　翻開(kāi)大部分中國(guó)企業(yè)使命、愿景，可能或多或少都存在上面這個(gè)例子提到的問(wèn)題。

　　來(lái)看看谷歌的使命與愿景：

　　使命：整合全球信息，使人人都能訪問(wèn)并從中受益;

　　愿景：把服務(wù)延伸到所有終端裝置;

　　戰(zhàn)略：整合全球的信息，建立一個(gè)“全球100000億美元公司”的基礎(chǔ)設(shè)施，使其成為每個(gè)人所用，讓所有人受益。

　　再看看Facebook的使命： Facebook 希望能成為一個(gè)更緊密地連接人與人之間關(guān)系的通道。

　　第一：Facebook 需要建立一個(gè)全球化的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)來(lái)連接整個(gè)世界，覆蓋那些沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的地區(qū)。

　　第二：Facebook 需要開(kāi)發(fā)出一個(gè)自然的交互方式來(lái)處理日漸雜亂的信息，保證人們不被信息海洋所淹沒(méi)。

　　第三：Facebook 需要打造虛擬現(xiàn)實(shí)，來(lái)讓人們和自己愿意的人在愿意的地方，進(jìn)行自己想要的體驗(yàn)。

　　再來(lái)，阿里巴巴集團(tuán)使命：讓天下沒(méi)有難做的生意。

　　阿里巴巴的愿景：分享數(shù)據(jù)的第一平臺(tái);幸福指數(shù)最高的企業(yè)：“活102年”

　　阿里巴巴集團(tuán)擁有大量市場(chǎng)資料及統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，為履行我們對(duì)中小企的承諾，我們正努力成為第一家為全部用戶免費(fèi)提供市場(chǎng)數(shù)據(jù)的企業(yè)，希望讓他們通過(guò)分析數(shù)據(jù)，掌握市場(chǎng)先機(jī)，繼而調(diào)整策略，擴(kuò)展業(yè)務(wù)。同時(shí)希望成為員工幸福指數(shù)最高的企業(yè)，并成為一家“活102年”的企業(yè)，橫跨三個(gè)世紀(jì)(阿里巴巴于1999年成立)。

　　所以，很多時(shí)候，大部分企業(yè)從老板的使命與愿景開(kāi)始，就已經(jīng)輸了;創(chuàng)業(yè)型公司如果連餅都劃不了，就更難吸引到優(yōu)秀的人才加盟啦。作為國(guó)內(nèi)第一家意識(shí)到唯有高潛力人才能確保績(jī)效的可移植性(很多人才過(guò)去的高績(jī)效為何不能持續(xù)，即使沒(méi)有更換工作崗位)的人才招聘與選拔服務(wù)公司;優(yōu)勢(shì)識(shí)用致力于通過(guò)高潛力人才來(lái)確保個(gè)人和組織績(jī)效的可移植性，成為國(guó)內(nèi)高潛力人才招聘與選拔服務(wù)的領(lǐng)先品牌，入伙溝通QQ554299440。

　　再偉大的想法，也是需要員工去落實(shí)。如果要讓員工在自己的工作踐行組織使命與愿景，您首先得讓員工看到自己的工作與使命的聯(lián)系，即對(duì)用戶與顧客、內(nèi)部同事的影響，這本身就需要打造一種開(kāi)放、透明、溝通、協(xié)作的激勵(lì)機(jī)制與組織文化。

　　線上的價(jià)值觀得明確組織的底線與重要主張，線下對(duì)待員工的方式更要與線上言行一致，否則文化就很難承載組織的使命與愿景，因?yàn)檎f(shuō)到底，文化是員工、用戶的一種體驗(yàn)、認(rèn)同。

　　當(dāng)把組織文化的塑造看成一種員工和用戶的體驗(yàn)時(shí)，那么組織、管理者就必須轉(zhuǎn)型成為服務(wù)者，幫助員工成功，幫助用戶創(chuàng)造價(jià)值。1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商學(xué)院教授組成的服務(wù)管理課題組提出的“服務(wù)價(jià)值鏈”模型指出：利潤(rùn)是由客戶的忠誠(chéng)度決定的，忠誠(chéng)的客戶(也就是老客戶)給企業(yè)帶來(lái)超常的利潤(rùn)空間;客戶忠誠(chéng)度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務(wù)價(jià)值(服務(wù)內(nèi)容加過(guò)程)決定了客戶滿意度;最后，企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠(chéng)度決定了服務(wù)價(jià)值。簡(jiǎn)言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。

　　當(dāng)下，國(guó)內(nèi)的企業(yè)，正在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下進(jìn)行痛苦的蛻變與涅槃，一方面從過(guò)去單純依靠機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)、關(guān)系與資源驅(qū)動(dòng)，進(jìn)入到部分依靠人才驅(qū)動(dòng)、或者徹底轉(zhuǎn)型到全部依靠人才驅(qū)動(dòng)。

　　所以，這個(gè)時(shí)候，不光是業(yè)務(wù)、流程、組織、人才需要調(diào)整，更重要的是使命與愿景、文化要重塑。

　　上周拜訪了一個(gè)獵頭公司的老板朋友，在他公司辦公室轉(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)大部分員工都換成了新面孔，獵頭行業(yè)是一個(gè)完全依靠?jī)?yōu)秀顧問(wèn)來(lái)為客戶和目標(biāo)人才提供優(yōu)質(zhì)的人才聘用引薦服務(wù)的行業(yè)，就是徹底依靠人才驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，如果優(yōu)秀的顧問(wèn)在公司里面找不到使命、看不到愿景、感受不到認(rèn)可、得不到成長(zhǎng)、掙不到錢(qián)，那么團(tuán)隊(duì)、公司很快就會(huì)消失。

　　相反，如果在獵頭行業(yè)我們把文化真正看做一種體驗(yàn)、服務(wù)，我們面向用戶、人才、客戶、以及候選人時(shí)，我們以實(shí)際的行動(dòng)幫助他們創(chuàng)造價(jià)值，那么反而會(huì)帶來(lái)意想不到的效果：

　　周末，有一個(gè)做了4年的招聘的小伙子對(duì)我們優(yōu)勢(shì)識(shí)用公司創(chuàng)建國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的高潛力人才發(fā)展的高管聘用服務(wù)事業(yè)感興趣，他給了我一份他的簡(jiǎn)歷，我認(rèn)真看完后就問(wèn)他：請(qǐng)問(wèn)我是否可以相信您在簡(jiǎn)歷里面提到您的英語(yǔ)聽(tīng)說(shuō)讀寫(xiě)熟練。

　　他說(shuō)：荒廢太久，只能說(shuō)還行。

　　我說(shuō)：那您的簡(jiǎn)歷會(huì)因?yàn)檫@個(gè)舉動(dòng)被客戶視為不誠(chéng)信、這完全沒(méi)有必要。另外誠(chéng)信做獵頭行業(yè)的基本要求，不能跨越，您能幫我再檢查下您的簡(jiǎn)歷嗎，還有哪些地方不夠客觀。

　　10分鐘后，我收到他的感謝信與修改過(guò)后的簡(jiǎn)歷，對(duì)比一下，這次連同職位名稱(chēng)、學(xué)歷全部修改過(guò)來(lái)，我非常欽佩他的知錯(cuò)就改的行為。

　　我也知道，如果我們相信同事、每一位人才有一顆向善的心，在每次引薦前請(qǐng)他確認(rèn)給客戶提供的人才引薦報(bào)告有無(wú)誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)隱患，并且提示這種誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成巨大代價(jià)，我相信：大部分人會(huì)接受您倡導(dǎo)的誠(chéng)信的價(jià)值觀。

　　而這中間，您只需要做一個(gè)簡(jiǎn)短的提示，這個(gè)簡(jiǎn)單的提示就是一種文化的輸出與體驗(yàn)。