導(dǎo)語：做活企業(yè)文化，再談共同價值觀。把企業(yè)文化做成可成長的生態(tài)系統(tǒng)，讓可“變通”的企業(yè)文化成就企業(yè)不凡的生命活力。以下是小編整理的90后時代，要會“變通”企業(yè)文化，歡迎大家閱讀!
對企業(yè)文化而言，以不變應(yīng)萬變絕對不是一個睿智的選擇�，F(xiàn)在，企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性已盡人皆知，但很多情況下，企業(yè)卻往往在單方面強(qiáng)調(diào)文化建設(shè)與文化管理重要意義的同時，忽視了企業(yè)原本就是一個具有生命周期的生命體，因此，問題就出在一成不變的企業(yè)文化之道與企業(yè)不斷成長發(fā)展需求之間的矛盾中。這種矛盾具化在企業(yè)里，就是“做好一個文化理念打天下”，其表現(xiàn)就是以一成不變的文化理念來指導(dǎo)企業(yè)新發(fā)展階段、凝聚人員新價值需求，那么結(jié)果不言而喻，戰(zhàn)略失誤、管理混亂、人心渙散都可能只是一個時間問題。
面對這個嚴(yán)峻又實(shí)際的問題，解決方案就是兩個字----“變通”。說到底，變通就是哲學(xué)上矛盾論中講到的具體問題具體分析，它要求我們要先看清企業(yè)狀態(tài)，再談企業(yè)文化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況，調(diào)整企業(yè)文化架構(gòu)與理念表現(xiàn)形式，讓企業(yè)文化與企業(yè)生命體融合，也給予企業(yè)文化自身一個良好的成長機(jī)會，從而實(shí)現(xiàn)變則通、通則達(dá)。
一、不同企業(yè)發(fā)展期的文化訴求
按照企業(yè)發(fā)展周期，我們可將企業(yè)分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退-轉(zhuǎn)型期四個成長階段。由于每個成長階段所處的社會、政治、經(jīng)濟(jì)以及文化環(huán)境均有不同，因此，不同階段的企業(yè)對文化的訴求也有不同，甚至是同一發(fā)展階段下的企業(yè)，由于發(fā)展方式、路徑的不同，也會出現(xiàn)不同的文化需求。因此，這就需要對成長階段以及文化訴求進(jìn)行梳理：
由上圖可以看出，不同發(fā)展階段的企業(yè)文化特點(diǎn)十分明顯，文化建設(shè)方法也有所側(cè)重。初創(chuàng)期的企業(yè)文化，主要是為剛剛創(chuàng)立的企業(yè)樹立一面精神旗幟，這個時候企業(yè)一把手的價值取向和認(rèn)知最為重要;通過并購重組謀求發(fā)展的企業(yè)，關(guān)鍵需要考慮的就是并購企業(yè)間的文化差異處理;通過縱向集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)則關(guān)鍵要建一個可以“一主多元”的集團(tuán)文化;而對于按市場需求進(jìn)行單體發(fā)展的企業(yè)而言，可能就要著重關(guān)注企業(yè)文化的更新和提升;對于步入成熟期的企業(yè)而言，如何基業(yè)長青是首要考慮的問題，那么從文化建設(shè)提升到文化管理則成為必然;而對于衰退-轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說，需要把原來的死胡同變?yōu)閺澛房冢且残枰幕囊龑?dǎo)，這個文化將主要是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而做出的文化重構(gòu)。
二、“變通”成長的文化系統(tǒng)
從上圖的企業(yè)發(fā)展分期以及文化建設(shè)特點(diǎn)和方法的不同，我們可以看到，企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是一個由文化雛形——文化建設(shè)——文化培育——文化變革四階段組成的閉環(huán)文化系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是生態(tài)的、可成長的。
文化雛形階段的關(guān)鍵是把企業(yè)文化做成種花而不是移花。盡管這個階段的文化理念只是初具規(guī)�；蛘哒f只是領(lǐng)導(dǎo)人的個人意志，但值得注意的是，這個階段的企業(yè)文化一定要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人立足于企業(yè)自身特點(diǎn)提及的，任何“洋為中用”、“拿來一用”的做法在此都不可取。文化雛形階段，要求的是“根正苗紅”且扎根深植。
文化建設(shè)是整個企業(yè)文化成長系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，對于這個階段的要求關(guān)鍵在于“因地制宜”。根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的不同、發(fā)展戰(zhàn)略的不同、文化差異的不同，來選擇多元化的文化建設(shè)方式。因此并購來的企業(yè)文化更看重整合和文化更新，縱向集團(tuán)化的企業(yè)更要做好文化融合和落地回灌，對于單體發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)有文化的評估和提升就顯得尤為重要。
在生態(tài)、成長的文化系統(tǒng)里，文化培育階段是最為漫長的。因?yàn)橐坏┢髽I(yè)選定了文化構(gòu)架和文化管理模式，那么接下來文化建設(shè)的走勢以及文化效果的應(yīng)用就全與文化培育休戚相關(guān)了。當(dāng)然，這個階段更針對于已經(jīng)成熟穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，因?yàn)檫@是最凝練文化亮點(diǎn)、形成企業(yè)不可復(fù)制力的好時機(jī)。
作為一次成長循環(huán)系統(tǒng)的最后一環(huán)，文化變革既是本次系統(tǒng)的終點(diǎn)，同時也是下一次提升后文化系統(tǒng)中的新起點(diǎn)。企業(yè)文化與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，這就賦予了他成長的生命力，那么自然也就面對生命中的衰退和對逆境的謀變，而這，就是文化變革。文化變革實(shí)際上更多的是一種新生命希望。
因此，要做好會“變通”的企業(yè)文化就要認(rèn)清幾個文化階段之間的邏輯關(guān)系：文化雛形是“種花”，文化建設(shè)是“剪枝”，文化培育是“施肥”，文化變革是“節(jié)節(jié)高”;文化雛形關(guān)鍵在于“扎”，文化建設(shè)關(guān)鍵在于“變”，文化培育關(guān)鍵在于“通”，文化變革關(guān)鍵在于“達(dá)”。
三、“變通”企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)認(rèn)證
既然企業(yè)文化是一個可成長的文化系統(tǒng)，那么與時代、企業(yè)、員工期許等諸多訴求變量保持匹配性，就成為這個會“變通”企業(yè)文化的題中應(yīng)有之義，這也是企業(yè)文化從高高的形而上，腳踏實(shí)地的落地到現(xiàn)實(shí)的必然路徑。企業(yè)文化的出臺不是為了紙上談兵，而是為了指導(dǎo)實(shí)踐，下面就以當(dāng)下最煩擾企業(yè)的“90后不好管”這一現(xiàn)狀為例，來談?wù)勂髽I(yè)文化究竟該如何“變”，怎樣“通”?
眾所周知，自上世紀(jì)80年代“企業(yè)文化”一詞出現(xiàn)在商界后，企業(yè)文化著實(shí)成為一種不可替代的公司力量，融合了那個時代的單位和職工，也維系了雙方彼此之間的忠誠。那個時代，企業(yè)文化幾乎成為一種信仰，為單位錦上添花那是一種榮光，職工愿意以單位為家，敬業(yè)、不計(jì)得失、責(zé)任感成為這些出生于6、70年代人的標(biāo)簽。
而今，不同了。跨入到21世紀(jì)，我們趕上了國際商界發(fā)展的腳步，“單位”變成了“企業(yè)”，“職工”成為了“員工”，企業(yè)文化愈來愈重視以人為本，以文 “化”人的對象也由那些敬業(yè)、不計(jì)得失的6、70后人，變成了今日特立獨(dú)行、崇尚自由的80、90后。時代變了，企業(yè)發(fā)展了，職場主力軍更替了，企業(yè)文化的“變通”也勢在必行。
然而，面對當(dāng)下的職場主力軍，尤其是90后一代，企業(yè)文化顯得有些尷尬：作為企業(yè)管理巔峰的文化管理被90后視為虛無縹緲，文化之道被當(dāng)成一種擺設(shè)，企業(yè)文化更被認(rèn)為是老板拍腦袋的杰作。對于90后而言，他們不關(guān)心企業(yè)文化到底是什么，他們最關(guān)心的是自己在這種氛圍下，還能否擁有自我與自由。因此，苦口婆心的文化宣貫充其量是唐僧的緊箍咒，陣痛后依舊我行我素;全員參與的文化實(shí)踐最多算是現(xiàn)實(shí)版的電玩動漫，還是不需要游戲攻略，過眼即忘的那種……這樣的境地，究竟企業(yè)文化還能怎樣“變”?企業(yè)文化還能否順利落地，與90后的新人類達(dá)成心理契約，繼續(xù)引領(lǐng)企業(yè)的價值航向?
答案依然是樂觀的，因?yàn)樵谖铱磥恚?0后對企業(yè)文化的“宣戰(zhàn)”正是企業(yè)文化成長的契機(jī)，這是時代以及時代人物對企業(yè)文化提出的與時俱進(jìn)的文化訴求。
我們應(yīng)當(dāng)看到，作為企業(yè)文化客體的90后，他們雖然有些桀驁不馴，但他們身上也有閃光，90后一代更為大膽創(chuàng)新，不拘泥傳統(tǒng)，不恪守陳規(guī)，他們既然選擇了企業(yè)，就說明企業(yè)愿景與他們自己的目標(biāo)存在著交集，共同的心理契約不是不可達(dá)成，只是90后更喜歡按自己的方式去實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樗枷肷洗嬖谝恢滦�，所以企業(yè)文化面對90后并非“舉手無措”，針對這些職場主力軍的整體特質(zhì)，調(diào)整好企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)的道法術(shù)，文化建設(shè)與文化管理依舊可變的很“通達(dá)”。
首先，從道的層面上講，要變文化教化為文化感知。針對90后，企業(yè)文化的重點(diǎn)在文化培育，原來的那種太太式培訓(xùn)、填鴨式培訓(xùn)對90后并不適用，因?yàn)樗麄円蟊３炙枷肟臻g的最大自由。因此，企業(yè)從理念上先要放棄教化他們、改變他們的想法，相反，要讓90后由被動接受企業(yè)文化變?yōu)橹鲃尤谌肫髽I(yè)文化，讓他們更多的去體驗(yàn)，培育他們?nèi)ヂl(fā)現(xiàn)企業(yè)文化中的可貴以及與他們價值追求的一致性。這樣，由文化教化變?yōu)槲幕兄兯瞬嫉罏楸救宋虻�，從心里油然而生的認(rèn)同，才是適合90后企業(yè)文化建設(shè)的根本。
其次，從法的層面上講，要以學(xué)習(xí)成長來筑基企業(yè)文化。90后的職場主力軍可能會拒絕文化灌輸，但不會拒絕自我成長，因?yàn)樗麄冎乐挥谐砷L的足夠大，才能更多的擁有自我和自由。因此，企業(yè)可以利用90后的成長欲望，讓成長的企業(yè)文化與其相匹配，這就要間接的通過學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化變通的直接目的了。而這一方法的關(guān)鍵就在于改變心智模式。值得一提的是，在這里需要改變心智模式的不只是90后，還有企業(yè)中的其他生力軍，包括管理層以及那些非90后員工。一方面，企業(yè)中的其他生力軍要打破定勢思維和慣性思維，改變對90后的固有看法，用一種更為欣賞和包容的心態(tài)來容納這一新群體，看到他們身上的亮點(diǎn)和潛質(zhì);還要改變原來企業(yè)文化的宣貫?zāi)Ｊ胶团嘤?xùn)路徑，用一種更先進(jìn)的體驗(yàn)式培訓(xùn)、情景式實(shí)踐來感染90后的身心和感官。另一方面，90后員工也要改變深植在思想中的“小我”概念，學(xué)會“與人共處”的道理，理解“團(tuán)隊(duì)”的意義，讓90后的“小我”逐漸通過學(xué)習(xí)和改變，成長為可貴的“大我”。心智模式的改變就成為“變通”的內(nèi)驅(qū)力。
最后，從術(shù)的層面上，要用小技巧來夯實(shí)文化力。90后愛天馬行空，但也樂意接受新知;90后特立獨(dú)行，但更具備拓取創(chuàng)新的意識。因此，在了解90后的時代人物性格特征后，通過一些小的管理技巧與手段來輔助企業(yè)文化的實(shí)現(xiàn)，也是必要的。例如，對于90后的員工，企業(yè)管理者應(yīng)加大正向激勵與外激勵。因?yàn)檎蚣羁梢宰?0后更加了解企業(yè)容納他們的態(tài)度，外激勵可以進(jìn)一步增加他們的成就感、自豪感和表現(xiàn)欲，這些積極的、肯定的激勵模式將增強(qiáng)90后對企業(yè)以及企業(yè)其他員工的認(rèn)同，這將為心理契約的達(dá)成增加砝碼;另外，企業(yè)還可以通過科學(xué)的人格測評或評價中心技術(shù)，對90后員工進(jìn)行勝任力評價，從而更有針對性的將其放置適當(dāng)?shù)膷徫簧稀＠�，讓喜歡特立獨(dú)行的員工參與到創(chuàng)新與創(chuàng)意工作中，讓崇尚自我表現(xiàn)力的員工投入到更具挑戰(zhàn)性的營銷工作中等等。我們之所以在術(shù)的層面上，引入了很多實(shí)務(wù)性的管理技巧，其原因在于企業(yè)文化的建設(shè)、培育以及變通從來就不是孤立的。正由于文化的作用在于對企業(yè)發(fā)展、建設(shè)起指導(dǎo)意義，因此，其更需要管理、制度的支撐和保障，而管理上的小技巧也恰巧成為一個潤滑劑，“潤滑”了這些職場主力軍，夯實(shí)了企業(yè)文化的軟實(shí)力。
結(jié)語：
由此看來，企業(yè)對于文化的不同需求，還不能以“企業(yè)文化”一言以蔽之。想要企業(yè)生機(jī)勃勃，遠(yuǎn)離那種人心不振、散沙難聚的局面，攏得住那些想自己做主的90 后，就先要賦予它一個不斷充盈的精神氣兒，而實(shí)現(xiàn)其的途徑就是看清企業(yè)狀態(tài)，再談企業(yè)文化;做活企業(yè)文化，再談共同價值觀。把企業(yè)文化做成可成長的生態(tài)系統(tǒng)，讓可“變通”的企業(yè)文化成就企業(yè)不凡的生命活力。針對90后職場新秀，企業(yè)文化做出的改變，就說出了“變通”的價值和意義所在。