導語：早在1997年10月15日，數(shù)十個國家總理、部長參加的世界經(jīng)濟論壇組織，授于東亞國家7家企業(yè)“最佳全球增長公司獎”.廣東科龍電器股份有限公司成為第一個挾獎的中國企業(yè)，也是惟--- 家受獎的中國企業(yè)。以下是小編整理的科龍集團的企業(yè)文化，歡迎大家閱讀!

　　1 科龍集團簡介

　　這家位于中國廣東順德，創(chuàng)辦僅14年的介業(yè)，從于工敲打的3臺冰箱起步，以年均近41%的幅度快速增長，到1996年底，已成長為亞洲最大的冰箱生產(chǎn)廠，無獨有偶。就在此后不久.在向來須由中國銀行擔保才給中同企業(yè)貸款的香港銀行、日本住友銀行、美洲銀行等14家國際金融財團，僅憑科龍集團總經(jīng)理潘寧一個簽字，就提供了—筆高達7000萬美元的3年期低息貸款，參與貸款的渣打銀行威爾森先生說：科龍在電冰箱行業(yè)也很有競爭力。金融家們是十分謹慎的。早在1995午，科龍就躋身世界冰箱十強。1996年，由第九躍為第五，1999午.科龍銷售“容聲牌”冰箱248.88萬臺，在世界幾大冰箱生產(chǎn)企業(yè)中的排名又向前路進兩位。2000年其午產(chǎn)值達89億元，利潤額6億元。企業(yè)經(jīng)營項目圍繞制冷技術(shù)，涉及冰箱、空調(diào)、冷柜，是亞洲最大的制冷企業(yè)，擁有員工12 800人，在廣東、四川、遼寧等地建立生產(chǎn)基地，在日本、美國設(shè)立研究中心，在香港建立了信息總部。

　　2 科龍集團的成長歷程

　　2.1 創(chuàng)業(yè)期(1983—1985年)

　　1983年，當?shù)谝慌鷦?chuàng)業(yè)者們經(jīng)過艱苦的市場調(diào)研和反復(fù)論證比較，得出了“電冰箱是一個具有廣闊前景的家電產(chǎn)品”的淪證后，用儀有的9萬元試制費，硬是憑手工敲打出第一臺“容聲”冰箱。隨后的短短一年時間內(nèi)，成立廠珠扛冰箱廠.設(shè)計、試制、生產(chǎn)出了深受市場青睞的雙門雙溫電冰箱。作為一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，沒有什么依靠與保證，要在競爭中取勝，必須有高招才能奏效�？讫埣瘓F確立了“質(zhì)量取勝”的戰(zhàn)略方針。在用人方面，抓培訓，提高員工素質(zhì)，從而提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

　　2.2 成長期(1985—1992年)

　　80年代中期以后，冰箱行業(yè)面臨著“比質(zhì)量、比規(guī)模、比效益”的大決戰(zhàn)，科龍集團又特技術(shù)改造、提高技術(shù)裝備水平、擴大生產(chǎn)規(guī)模作為主要的戰(zhàn)略目標，以求得規(guī)模效益。從1987午到1992年完成廠二到四期技改，井完成了企業(yè)股份制改造工作，組建了科龍電器股份有限公司，初步形成了“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的格局。90年代開始，全員勞動生產(chǎn)率平均遞增率為44.7%。在生產(chǎn)力水平大幅度提高的同時，大力推行計算機輔助企業(yè)管理，努力提高技術(shù)和管理水平，企業(yè)的計劃、核算、控制等機構(gòu)日益健全，并建立了管理標準與工作標準等。在用人機制上，強調(diào)沒有“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”和論資排輩觀念，做到能者上，庸者下，充分發(fā)揮干部的積極性和主動性，逐漸形成了具有自身風格的管理理念。

　　2.3 發(fā)展期(1992年至今)

　　1992年科龍集團認識到面對全球經(jīng)濟一體化的國際大環(huán)境，科龍集團要擴展的惟一途徑就是：不斷以科技進步、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場開拓為動力，徹底融入到國際大市場潮流中去。實施全球戰(zhàn)略的核心是：亢分運用國際的富裕資金，引進世界的先進技術(shù)、管理、設(shè)備、招聘和造就國內(nèi)外的精英人力資源，參與國內(nèi)外兩個市場競爭，在競爭中創(chuàng)出國際名牌，最終實現(xiàn)世界最大的制冷企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　在“全球戰(zhàn)略”實施的幾年中，1992年科龍集團計劃將集團總部遷往香港，組建了香港科龍發(fā)展有限公司。1996年7月投資11億日元，在家電工國日本成立了日本科龍株式會社 (電器產(chǎn)品開發(fā)研究所);1996年，與日本三洋合作，建立 廣東科龍冷柜有限公司;為了構(gòu)筑國內(nèi)生產(chǎn)基地“鐵三角”， 先后成立了成都科龍冰箱有限公司和營口科龍冰箱有限公司。1998年相繼成功投產(chǎn)，使科龍集團冰箱年生產(chǎn)能力達到300萬臺，將成為國內(nèi)冰箱業(yè)的大哥大。1998年購并廣東順德華寶空調(diào)器廠，年生產(chǎn)能力達到150萬臺，成為全國最大的制冷企業(yè)。1996年7月，科龍H股在香港成功上市，并于一年后相繼配股成功，共為科龍募集海外資金近25億元人民幣。上 市幾年來的良好表現(xiàn)，使科龍集團在1997年、1998年連續(xù)兩年獲(亞洲貨幣)雜志“中國最佳管理公司”和“中國最佳投 資者關(guān)系”殊榮。

　　為配合集團全球戰(zhàn)略，在購并華寶空凋后，集團重新調(diào)整了組織機構(gòu)，突出了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)與市場營銷在企業(yè)中的核心地位。將原隸屬于行政部的人力資源科改組為人力資源開發(fā)中心。已經(jīng)形成了集團四大中心(人力資源開發(fā)中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心、科技發(fā)展中心、營銷策劃中心)，七大職能部門(企管、行政、審汁、財務(wù)、財資、海外業(yè)務(wù)、資本運營)和五大專業(yè)公司(冰箱公司、空調(diào)公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)發(fā)展成為集開發(fā)生產(chǎn)、經(jīng)營、科研、商貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團。就在企業(yè)迅速發(fā)展的同時，特別是對華寶公司的兼并、對成都、營口等地的整合，公司面臨如何整合文化的瓶頸，如何可以保持科龍人的精神，如何適應(yīng)公司的快速的發(fā)展，對公司的組織文化提出了要求。

　　3 科龍塑造企業(yè)文化

　　當科龍高層意識到文化的作用井作出戰(zhàn)略部署的時候，作者有幸參與了全過程，與科龍1.2萬個員工一起“耕心”，科龍把這一工程命名為“萬龍耕心”，其用心良苦可見一斑。

　　3.1 “萬龍耕心”工程的日標

　　■要塑造一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的輻射力和親切力，以此來統(tǒng)一員工的思想行為，以增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　■通過策劃并實施系列活動，使科龍1.2萬名員工，要全貝參與到企業(yè)文化塑造工程中去，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展方面，為科龍的二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造輝煌的業(yè)績做好準備。

　　3.2 “萬龍耕心”企業(yè)文化塑造工程總體策劃方案

　　科龍集團“萬龍耕心”企業(yè)文化塑造工程中，“萬龍”是指1.2萬多人的員工隊伍，顯示科龍雄大的實力和豐富的人力資源;“耕心”是要求把企業(yè)文化的種子，撒播在每一位員工的心田，讓它開花結(jié)果，發(fā)展壯大。“耕”字還有精耕細作之意，寓意這次活動不會流于形式，而是準缶一位員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業(yè)文化氛圍。

　　方案遵從企業(yè)文化遞次探化的、由淺人深的原則，規(guī)定科龍塑造企業(yè)文化將達成六個目標：

　　■明確科龍集團的總體經(jīng)營目標。

　　■凝聚員工的向心力。

　　■形成特色的企業(yè)文化。

　　■尋找科龍新的優(yōu)勢點。

　　■品牌形象延伸。

　　■提高全員素質(zhì)。

　　科龍企業(yè)文化塑造工程分四個階段：

　　3.2.1 第一階段：經(jīng)營文化明確化

　　■文化觀念溝通。

　　目的：賦予全體職工使命感并活絡(luò)整個計劃，加強企業(yè)文化深度認知，將企業(yè)文化效果延續(xù)擴大。