在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)文化是管理的生命線，因此，企業(yè)應正確認識企業(yè)文化的內(nèi)容，避免陷入認識誤區(qū)，并發(fā)揮出企業(yè)家對企業(yè)文化建設的重要作用來。以下是yjbys小編為您整理的企業(yè)文化認知誤區(qū)，希望能提供幫助。
1.企業(yè)文化建設是職能部門的事情，領導人不必過多關心。
多數(shù)企業(yè)的領導人認為企業(yè)文化建設與自己關系不大，只需將其作為一項工作分派下去即可。但事實上，離開了領導人的核心參與，企業(yè)文化建設根本不可能取得成功。
領導人在企業(yè)文化建設中起碼發(fā)揮著三個核心作用：
一是領導人所認可的企業(yè)的價值理念、目標設定、戰(zhàn)略思考、經(jīng)營動機、管理方針等是形成企業(yè)文化的核心基礎。領導人應當成為企業(yè)真正的精神領袖和形象代言人，就像我們談到聯(lián)想必然想到柳傳志，談到萬科必然想到王石一樣。
二是領導人應當身體力行地向員工宣導企業(yè)文化的精髓，推動員工對企業(yè)文化的認同和實踐。企業(yè)應當通過高層—中層—基層的順序逐層感染和影響員工，使企業(yè)文化的根基越來越牢靠。
三是領導人應當親自推動建立以文化認同為核心的人才選拔、培養(yǎng)、使用、激勵體系。
杰克。韋爾奇為我們提供了以文化認同為依據(jù)，選拔、培養(yǎng)、使用和激勵人才的絕好例子。根據(jù)他的理論和實踐，我們按照對公司文化的認同程度、實現(xiàn)目標和取得業(yè)績兩個維度將人才分為四類，根據(jù)類別確定四類人才的不同去向。
第一類人才對公司文化認同程度高，并且能夠完滿地實現(xiàn)工作目標和取得優(yōu)秀業(yè)績，毫無疑義屬于公司的明星類人才，應當放手使用和給以充分激勵。第二類人才雖然能夠完滿地實現(xiàn)工作目標和取得優(yōu)秀業(yè)績，但由于對公司文化不認同，應當毫不猶豫地及時放棄。第三類人才既對公司文化不認同，又不能有效實現(xiàn)目標和取得業(yè)績，毫無疑義應當放棄。第四類人才雖然不能有效實現(xiàn)目標和取得業(yè)績，但對公司文化認同程度高，應當加以培養(yǎng)，提高其學習能力和工作能力，促使其向第一類人才轉(zhuǎn)化。
2.企業(yè)文化的“唯變論”與“不變論”。
在企業(yè)文化“變”與“不變”的問題上存在著兩個相反的誤區(qū)：一是將企業(yè)文化奉為圭臬，認為企業(yè)文化的各項內(nèi)容甚至每一個理念、每一句話、每一個詞都不應當被改變。二是認為唯一不變的是變化，企業(yè)的一切都應當不斷改變，企業(yè)文化當然也不例外。
在譽滿全球的企業(yè)研究力作《基業(yè)長青》中，對企業(yè)文化的變化與否總結出了八字真言“保存核心，刺激進步”。企業(yè)的核心價值觀應當始終保持不變，該書所研究的18家著名企業(yè)中都虔誠地保持著它們的核心理念，它們的核心價值基礎堅如磐石、始終不變。部分公司的核心價值觀已經(jīng)歷百年而一成不變。同時，這些企業(yè)在穩(wěn)保核心理念之余，也展現(xiàn)出追求進步的強大動力，不斷改變卻不會有損于其所珍視的核心理念。
例如：惠普核心理念中的“尊重和關心每個員工”、沃爾瑪核心理念中的“超出顧客的期望”、波音核心理念中的“領導航空工業(yè)，永為先驅(qū)”、默克核心理念中“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”、3M核心理念中“尊重個人的首創(chuàng)精神”等均是這些企業(yè)恒久不變的部分，但是所有這些基于核心理念指導下的非核心做法卻是不斷改變的。
由此，我們可以得出結論：企業(yè)的核心價值觀應當保持不變，而除了核心價值觀外，其他的一切都是可變并必須改變的。
3.將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識別(CI)。
現(xiàn)階段國內(nèi)不少企業(yè)將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識別�；谶@一認識，這些企業(yè)將建立企業(yè)形象識別系統(tǒng)看成是企業(yè)文化建設的全部，這也正是它們在言及企業(yè)文化時必談“MI、BI、VI”的根本原因。
事實上，企業(yè)文化包含了企業(yè)在社會上作為一個組織的價值觀念、行為模式和信仰等等內(nèi)容。企業(yè)文化的核心在于企業(yè)員工所共同認同的價值理念和受此價值理念指導的行為模式。