企業(yè)文化建設(shè)開展得如火如荼，而在建設(shè)中應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，幫助自己更好地發(fā)展。以下是yjbys小編為您整理的企業(yè)文化建設(shè)的7大錯(cuò)誤，希望能對(duì)您有所幫助。
1.恃強(qiáng)凌弱，要員工做出單方面承諾
“80后”是叛逆的一代，“90后”是張揚(yáng)的一代。在這樣的大背景下，很多企業(yè)以自己所處的相對(duì)強(qiáng)勢地位，無條件要求員工對(duì)企業(yè)做出單方面承諾。
有這樣一家企業(yè)(姑且稱之為B公司)。其主營業(yè)務(wù)為專業(yè)性非常強(qiáng)的電子設(shè)備，原來是國內(nèi)首屈一指的行業(yè)老大，后來改組為民營企業(yè)。由于B公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常狹窄，且在國內(nèi)幾乎處于獨(dú)家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對(duì)外流動(dòng)。
絕對(duì)的強(qiáng)勢地位，使得B公司在對(duì)待內(nèi)部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調(diào)整;管理粗暴，高管們動(dòng)不動(dòng)就罵人。如此對(duì)待員工也還罷了，可B公司卻又在企業(yè)文化手冊(cè)中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業(yè)做事”核心價(jià)值觀。殊不知，現(xiàn)代社會(huì)中的 “感恩”是需要?jiǎng)谫Y雙方在互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的。如果企業(yè)給了員工施展才華的事業(yè)平臺(tái)，給了員工合理的報(bào)酬和良好的工作氛圍，員工當(dāng)然要感恩，當(dāng)然要敬業(yè)，當(dāng)然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業(yè)只是把員工當(dāng)成賺錢的工具和撒氣的對(duì)象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業(yè)做事?
點(diǎn)評(píng)：雖然B公司只是一個(gè)極端案例，但以自己的強(qiáng)勢地位而要求員工做出單方面承諾的企業(yè)并不在少數(shù)。要求員工“干一行、愛一行”而不考慮員工個(gè)人的發(fā)展意愿，要求員工“犧牲小我成就大我”而不照顧員工現(xiàn)實(shí)和潛在的利益，諸如此類的做法其實(shí)都是“感恩做人，敬業(yè)做事”的翻版。
2.道貌岸然，以文化的名義剝削員工
國內(nèi)企業(yè)歷來重視倫理道德的力量。企業(yè)文化時(shí)髦起來后，更是將其赫然寫進(jìn)文化手冊(cè)里，用以約束員工的言行。
國內(nèi)某知名企業(yè)(姑且稱之為C公司)的“倫理篇”中就有如下條款：
“太陽光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”;
“一個(gè)人的快樂，不是因?yàn)樗麚碛械亩�，而是因�(yàn)樗?jì)較得少”;
“君子記恩不記仇，小人記仇不記恩”。
上述倫理背后的含義再明白不過：第一條，鼓勵(lì)員工對(duì)公司感恩、對(duì)老板感恩，對(duì)不滿意的事不要生氣，要大肚能容天下難容之事;第二條，對(duì)于公司的不公正待遇，不公平做法，員工不要計(jì)較，否則你就不會(huì)快樂;第三條，員工要記住公司的恩德，不要把對(duì)不住你的地方總記在心里。否則，你就是小人而不是君子。
點(diǎn)評(píng)：應(yīng)該說，C公司“倫理篇”中的每一條都來自中華民族的傳統(tǒng)教養(yǎng)和美德，都應(yīng)該是員工提高自身修養(yǎng)的重要參考。但是，如果企業(yè)不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地對(duì)待員工，不愿意和員工分享成功的果實(shí)，而一味地要求員工度量大、境界高、不計(jì)較，感恩戴德，那就是在以道德的名義實(shí)施的對(duì)員工的剝削。
3.暗度陳倉，把文化當(dāng)成一種營銷手段
國內(nèi)某乳品企業(yè)(姑且稱之為D公司)的成功經(jīng)驗(yàn)曾被當(dāng)作學(xué)習(xí)的典范。在它如日中天的時(shí)候，每天都有成千上萬的人前來取經(jīng)。
至少從形式上看，D公司的企業(yè)文化確實(shí)有著很高的專業(yè)水準(zhǔn)。文化綱領(lǐng)做得很有特色，高端大氣上檔次;文化宣傳也頗費(fèi)心思，在廠區(qū)的外墻上、廠內(nèi)的車間里掛滿了漂亮的招貼畫，甚至連煙囪上都涂滿了口號(hào)和標(biāo)語。諸如：
“我們的手里把握著消費(fèi)者的安全與健康”;
“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”;
“產(chǎn)品質(zhì)量的好壞就是人格品行的好壞”;
“我們能奉獻(xiàn)給消費(fèi)者的，除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還有細(xì)致入微的關(guān)懷”。
看到這樣高屋建瓴的文化綱領(lǐng)與宣傳手段，參觀者們都大為嘆服。D公司的名頭也隨著一波又一波參觀者的到來而越來越響亮，產(chǎn)品銷量更是不斷水漲船高。
可是，當(dāng)席卷全國的乳品安全事件襲來，D公司不但沒能幸免，而且還居然是“壞事”做得最多、最嚴(yán)重罪魁禍?zhǔn)字�。此時(shí)的人們才恍然大悟，原來它到處宣講的責(zé)任、健康、品行、人格，竟然都不過是營銷手段。
點(diǎn)評(píng)：老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)不一定能夠成功，但能夠真正做到百年老店的，一定是老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)。用文化的花招掩蓋騙錢的行徑，到底是機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。很多企業(yè)文化建設(shè)的敗筆，其實(shí)并不在于理念、方法的不當(dāng)，歸根結(jié)底是企業(yè)文化建設(shè)的動(dòng)機(jī)不純。
4.畫餅充饑，不思構(gòu)建文化落地的系統(tǒng)機(jī)制
從表面上看，國內(nèi)的企業(yè)老板們是很重視文化的。大會(huì)小會(huì)講，張口閉口談，三句話不離文化�？梢坏┥钊氲狡髽I(yè)內(nèi)部，我們卻根本找不到文化落地的途徑。于是就形成了這樣的怪現(xiàn)象：老板和高管們?cè)谡勂髽I(yè)文化，普通員工們也在談企業(yè)文化，但大家說的和做的根本就不是一碼事。
比如，很多企業(yè)都提倡創(chuàng)新，可當(dāng)你真的信以為真去搞創(chuàng)新的時(shí)候，被傷及利益的人會(huì)罵你，利益不沾邊的人會(huì)嫉妒你，大家都恨不得你一敗涂地。而當(dāng)你真的失敗了，結(jié)局一定是考核中的扣分和分配上的罰錢。久而久之，誰還把文化的“雞毛”當(dāng)“令箭”，傻乎乎地真刀真槍地真抓實(shí)干?
點(diǎn)評(píng)：關(guān)于文化的落地問題，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個(gè)框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的相互滲透、相互兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在。
5.追時(shí)趕髦，務(wù)求高端大氣上檔次
關(guān)于跟風(fēng)炒作，最經(jīng)典的故事當(dāng)屬“以人為本”。1990年代，正與摩托羅拉決戰(zhàn)手機(jī)市場的諾基亞公司認(rèn)識(shí)到：科技源于人，也是為了服務(wù)于人。越是高深的科技，就越要從人性出發(fā)，為人們提供方便，而不是讓人們?yōu)槠鋸?fù)雜的功能和眼花繚亂的設(shè)計(jì)而困擾。于是，諾基亞在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神。
恐怕連諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國的大江南北。許多企業(yè)甚至連以人為本是什么東西還沒搞清楚的時(shí)候，就已經(jīng)把這一口號(hào)貼到了墻上、印進(jìn)了手冊(cè)中。