一般的企業(yè)都有著自己獨(dú)特的企業(yè)文化，可是在很多企業(yè)中，只是流于形式，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展和管理沒(méi)有起到該有的作用。原因何在?如何解決?一起研讀下文就知道了。

　　企業(yè)文化真有那么重要嗎?它對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì)有什么實(shí)際影響?其實(shí)，大多數(shù)企業(yè)的文化建設(shè)失敗，源于高層決策者對(duì)其背后的道理知之不深。

　　一般來(lái)講，企業(yè)文化有三個(gè)層次，不了解這三個(gè)層次，企業(yè)文化是肯定做不好的。

　　第一個(gè)層次是“最高決策者的意志體現(xiàn)”，故有人將企業(yè)文化稱之為“老板文化”。

　　這需要有專門的部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施(如文化中心、總裁辦、企劃部等)，那種臨時(shí)性的機(jī)構(gòu)是無(wú)法承擔(dān)如此復(fù)雜的任務(wù)的。常設(shè)機(jī)構(gòu)存在的目的就反復(fù)宣講企業(yè)一把手的理論和思想，期刊、標(biāo)語(yǔ)、宣傳欄等不過(guò)是表達(dá)形式，思想才是實(shí)質(zhì)。這種文化一開始不一定完善，但上下達(dá)成了共識(shí)，心往一處想，勁往一處使，公司整體的執(zhí)行效率是高的，可以彌補(bǔ)理論上的不足。

　　在很多知名企業(yè)，一把手都把宣傳戰(zhàn)略作為最重要的工作，IMB的郭士納、聯(lián)想的柳傳志，在任時(shí)會(huì)投入大量精力在不同場(chǎng)合、不同層面，以讓人有些厭煩的方式反復(fù)闡述發(fā)展戰(zhàn)略，為的就是凝聚全體員工的力量在一個(gè)方向上。沒(méi)有最高決策者的直接參與，企業(yè)文化是建立不起來(lái)的。企業(yè)文化從來(lái)就不是自下而上的，只有決策者本人的言談、風(fēng)格、偏好才能成為企業(yè)文化的基礎(chǔ)。

　　如果企業(yè)在第一層次就已偏離了軌道，一方面沒(méi)有常設(shè)機(jī)構(gòu)，另一方面其牽頭人竟然不是老板本人!這給了所有干部、員工輕視企業(yè)文化的最好理由。老板要保住這個(gè)月的銷量，那么你說(shuō)我是跟著二把手去搞企業(yè)文化好呢，還是聽一把手的去開業(yè)務(wù)會(huì)?獎(jiǎng)金、升職又不和企業(yè)文化掛鉤。開企業(yè)文化會(huì)，老板不來(lái)，當(dāng)然干部也會(huì)慢慢不來(lái)，經(jīng)費(fèi)自然也不會(huì)寬裕。而更重要的是，除了老板之外，企業(yè)中任何人提出的口號(hào)，都是流傳不久的。那種放之四海皆準(zhǔn)的口號(hào)，老板也點(diǎn)頭了，認(rèn)為對(duì)，但不一定認(rèn)為重要。真正重要的，必須要老板親口說(shuō)出來(lái)才行!只有絕對(duì)的權(quán)力才是企業(yè)文化形成的最初基礎(chǔ)。

　　企業(yè)文化的第二個(gè)層次是“一切不成文規(guī)定的集合”。

　　這實(shí)際上這是一種風(fēng)氣。如果老板是儒將，那么謙遜待人就會(huì)成為企業(yè)文化。誰(shuí)在工作中對(duì)下屬罵罵咧咧，大家就會(huì)反感他;相反，如果老板是軍人出身，那么雷厲風(fēng)行就會(huì)成為企業(yè)文化，誰(shuí)婆婆媽媽地教育下屬，也會(huì)被人笑話。只不過(guò)上升到第二層次后，這已經(jīng)不是最高決策者一個(gè)人的事了。有明文規(guī)定的是紀(jì)律和制度，而沒(méi)有明文，但所有人都不自覺(jué)地遵照?qǐng)?zhí)行的，就是企業(yè)文化。這一點(diǎn)頗類似道德與法律的關(guān)系，道德管得更寬、更深。這必須成為所有管理階層的風(fēng)格。比如，奉獻(xiàn)精神、愛(ài)廠如家、團(tuán)結(jié)互助，這些不成文的企業(yè)文化形成時(shí)一定會(huì)有一批干部在身體力行，而不是僅僅是群眾。Q企業(yè)第一層次尚未做到，是不可能直接躍入在這一級(jí)別的。

　　企業(yè)文化的第三個(gè)層次，是“上升為宗教似的信仰”。

　　做到這一點(diǎn)的企業(yè)，都表現(xiàn)出驚人的爆發(fā)力和戰(zhàn)斗力。在這個(gè)層次，員工不但不追求待遇，而且可以把家里的資產(chǎn)拿來(lái)資助企業(yè)。蒙牛的創(chuàng)業(yè)初期之所以低工資而高發(fā)展，正是由于建立了宗教型的企業(yè)文化，這些創(chuàng)業(yè)者在伊利時(shí)就解決了第一層次和第二層次的問(wèn)題，所以一開始就是站在企業(yè)文化的最高層次上的，幾千倍的增長(zhǎng)只是短短的三、五年時(shí)間，這離不開企業(yè)文化的巨大推動(dòng)。

　　總體而言，企業(yè)文化是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)層次都有不同的階段目標(biāo)。達(dá)到第一層次，好的企業(yè)最快也要半年，慢的一至兩年;而第二層次達(dá)到者，企業(yè)的面貌就有很大變化了，以致于可以讓每一個(gè)和企業(yè)接觸的人都明顯感覺(jué)到，其出色的“企業(yè)戰(zhàn)斗力”。但大約要花三年左右的時(shí)間。達(dá)到第三層次者，就寥寥無(wú)幾了，有時(shí)，一個(gè)行業(yè)都不會(huì)出現(xiàn)一家。因?yàn)檫@種企業(yè)文化對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)人的志向、性格、執(zhí)著、狂熱與煽動(dòng)性要求很高，而且必須是在實(shí)現(xiàn)前兩個(gè)層次基礎(chǔ)上的　　要避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式，關(guān)鍵要求最高決策者深刻地了解企業(yè)文化的價(jià)值。不了解價(jià)值就不會(huì)付出決心，就只肯參與而不肯用力，這樣還是不要費(fèi)力氣的好。從這一點(diǎn)來(lái)講，建設(shè)企業(yè)文化的方法倒變得次要了，領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用才是成功的最有效保證。