企業(yè)文化本質(zhì)，是通過企業(yè)制度的嚴格執(zhí)行衍生而成，制度上的強制或激勵最終促使群體產(chǎn)生某一行為自覺，這一群體的行為自覺便組成了企業(yè)文化。企業(yè)文化的本質(zhì)在東堂策《企業(yè)文化一字解》中得到深刻印證，其中也詳細道出企業(yè)文化產(chǎn)生機理。
企業(yè)文化建設什么時機做最合適?
根據(jù)我們對企業(yè)成長階段的觀察，似乎應該在創(chuàng)業(yè)成功后的成長前期做最合適。如圖所示。
文化建設最佳時期
企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期要不要進行文化建設呢?有人認為創(chuàng)業(yè)一開始就要做，我們認為不是特別重要，老板個人的文化就足夠用了。創(chuàng)業(yè)的時候企業(yè)人員不多，老板自己領導大家去努力就行了，最關鍵是把市場拿下來，把產(chǎn)品、服務和技術搞好賣出去，把錢收回來。如果你感覺創(chuàng)業(yè)期已經(jīng)基本渡過，下一階段企業(yè)可能會有很好的發(fā)展前景，市場面要鋪開，組織要擴張，需要大規(guī)模進人，也需要提拔干部的時候，企業(yè)管理者就不能一心撲在市場和產(chǎn)品，而是要為未來的上規(guī)模、大發(fā)展夯實組織基礎，要考慮組織有無能力支撐企業(yè)的成長，管理好那么多的人。
我們在前面已經(jīng)說過，沒文化別擴張，沒有組織和文化基礎，擴張起來就會后悔——因為你可能進了一批志不同、道不合的人。企業(yè)做大了，大家都是功臣，在投資、用人、分配等重大問題發(fā)生分歧時，才發(fā)覺是因為以前沒重視的核心價值觀不一致，此時再去統(tǒng)一核心價值觀會是很難的。首先因為價值觀沒有對錯之分，誰也說服不了誰。其次是此時的利益關系已經(jīng)比較重大，大家都很難做出讓步，其結果往往是不歡而散!甚至昔日朋友反目成仇!
企業(yè)文化建設的最優(yōu)時期就是企業(yè)可能快速擴張的前期。這一時期需要企業(yè)要花時間，花精力，甚至需要犧牲一些市場機會，也要把企業(yè)文化這個機制或平臺做好。
第二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型期就是企業(yè)文化建設的最佳時期。企業(yè)家的任務已經(jīng)不僅僅是牽引企業(yè)，指揮企業(yè)迅速擴張了，也不僅僅是市場問題、財務問題，而要考慮到企業(yè)文化問題了。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，只要有一個非常有能力的企業(yè)家，他就能夠牽引企業(yè)迅速成長。這時他的個性，他的膽魄，他的眼光、他的洞察力起著很大的作用，也很有個人權威。但是企業(yè)的擴張需要大量人手，尤其是各種專業(yè)職能人才，企業(yè)可能會采取廣納天下英才的“唯才是舉”方針。如果企業(yè)沒有一個基本的核心價值觀標準進行篩選，就難免有各種各樣價值觀的人進來。比如你想做百年企業(yè)，有人只想掙夠一時的錢;你注重企業(yè)品牌形象，有人可能只關注目前收益等等，如果文化不能趕走不同價值觀的人，就會埋下后患。華為公司基本法的制定，就是企業(yè)適時進行文化建設的典范。企業(yè)未來有大發(fā)展的可能性，在這種發(fā)展過程中就會產(chǎn)生干部隊伍中心態(tài)、理念等的動蕩，必須未雨綢繆，因此，《華為公司基本法》的出臺就勢在必行。
文化建設實際是一種組織的前饋控制。前饋控制發(fā)生在實際工作開始之前，是未來導向的。培訓項目、預測、預算、實時的計算機系統(tǒng)都屬于前饋控制。前饋控制是管理層最渴望采取的控制類型，因為它能避免預期出現(xiàn)的問題，而不必當問題出現(xiàn)時再補救。管理過程理論認為，只有當管理者能夠?qū)磳⒊霈F(xiàn)的偏差有所覺察并及時預先提出某些措施時，才能進行有效的控制，因此前饋控制具有重要的意義。
比如，公司上市是企業(yè)發(fā)展中的重要階段，上市可能會造成管理團隊在利益、心理和行為上的巨大動蕩，這是可以預測的。因此，如何及時地通過企業(yè)文化建設，設計好上市后的利益和地位分配規(guī)則，丑話說到前面，預防、控制和減少這種動蕩給企業(yè)造成的損害，就是一種前饋控制。
無文化擴張的危險
先救誰?
茫茫大海的獨木舟上坐著一位經(jīng)理，左邊三米外他年邁的母親落水了，右邊三米外他親愛的妻子落水了，前面三米外他的孩子落水了。她們都在海里掙扎，但這個獨木舟最多只能再容納一個人。你認為這位經(jīng)理應該先救誰?
這是決策者經(jīng)常遇到的有限資源條件下的緊急決策，但這又是多么殘酷的決策!
救誰都有道理。救他媽是孝順，救妻子是愛情，救孩子就更是人之常情了。按照常規(guī)，他只有三個選擇，就看他的核心價值標準。但無論如何，他都要忍受失去兩個親人的痛苦。他也可以痛苦到不知所措，自己跳海也不活了，一了百了。
其實，他已經(jīng)失去了相對不痛苦的選擇的機會。那就是在發(fā)生這種極端事情之前，形成一個家規(guī)，萬一遇到這種不幸的情況，大家同意救誰的“共同價值觀”。按照價值觀的指引救人——比如說大家都同意救孩子，可能會讓這位經(jīng)理心情稍好一些——因為這也符合了沒被救的親人的愿望。
因此，比較好的結果是預先有所規(guī)定，也就是企業(yè)文化建設要做在前頭，都掉在水里時，是沒有機會征求大家意見的——機會不再來�！短粕酱蟮卣稹返碾娪爸�，救兒子還是救女兒的糾結，就造成了母女間大半輩子的愧疚和記仇。但是，認為丑話說在前面有道理的中國人，一般并不會開這樣的家庭會議，因為他們會認為這不吉利。所以才會有電視上那些調(diào)解家庭財產(chǎn)糾紛的節(jié)目，都是不制定家規(guī)，不明確家風的結果。
但是，企業(yè)文化建設應該不存在不吉利的心理障礙，在企業(yè)成長前期，抽出時間做好文化建設是企業(yè)長期可持續(xù)成長的必須工作，比如，華為公司就預見到可能有公司業(yè)績不好的時候，在《華為公司基本法》中約定了自動降薪：第七十條，公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及失業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟動自動降薪制度，避免過度裁員和人才流失，確保公司渡過難關。筆者做顧問時就遇到過一次。
不少企業(yè)發(fā)展到一定階段，會感覺到成長后勁不足，于是采取各種方式激勵大家繼續(xù)奮斗。主要的辦法就是制度考核，嚴格管理，或者給大家更多的薪酬激勵，但發(fā)現(xiàn)效果并不是特別好。員工已經(jīng)小康之家了，再多一點收入也不過是保健因素，錢少了不行，錢多了沒有多大激勵作用，所以企業(yè)還是突不破成長瓶頸，保持幾千萬、或者一兩個億的收入就再也長不起來了。我們認為，除去行業(yè)因素以外，歸根到底是企業(yè)沒有形成一種持續(xù)成長的機制，員工隊伍沒有建立一個持續(xù)奮斗的氛圍。這用錢是換不來的，必須換另一種角度，通過艱苦奮斗讓大家有成就感。持續(xù)奮斗不是要得到東西，而是為此付出東西，這才能讓企業(yè)煥發(fā)出更大的擴張力。
大家可以看到那些長期穩(wěn)健發(fā)展的優(yōu)秀公司、知名企業(yè)，在它發(fā)展到一定階段之后，都在建設企業(yè)文化。萬科公司就是如此，在文化層面，甚至在倫理層面，都要形成自己的文本，海爾公司、華為公司也是如此。它都是在企業(yè)迅猛發(fā)展的前期整合大家的思想，整合核心價值觀，然后再去往前沖。企業(yè)大規(guī)模擴張進人時，如果你原來的優(yōu)秀文化不能很好地固化下來，很好地表述出來，那么后來的人會把文化沖淡、甚至沖垮，這是非常危險的。
在適當?shù)臅r機，花精力建設好文化，有時也叫做企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。
企業(yè)創(chuàng)建期，靠的是企業(yè)家的個人能力、膽魄，二次創(chuàng)業(yè)則是讓企業(yè)從個人的能力和膽魄，轉(zhuǎn)向一個組織的能力、膽魄，由個人的壽命周期轉(zhuǎn)向組織的壽命周期，由個人的牽引，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的支撐。在這個階段如果不去做企業(yè)文化，就犯了冒進的錯誤。不建平臺、不顧風險、不管組織，只管去賺錢擴張，就會掉進冒進的陷阱。我們看到某些急于擴張的企業(yè)，喊口號要翻倍擴張，要招幾萬工程師，多少年之后一定要成為世界五百強等等。我門還會看到一些為了快速做大而去做多元化的企業(yè)，見什么行業(yè)都想進，什么機會都想抓到手，什么錢都想賺，這是另一種形式的冒進。這個時候，企業(yè)可能要靜下心來，回到原點去考慮我到底追求什么?應該做個什么樣的企業(yè)?應該招什么樣的人?然后再說企業(yè)賺錢擴張的事。