1 豐田企業(yè)文化簡述

　　1.1豐田生產(chǎn)方式

　　全球聞名的豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)成為豐田企業(yè)文化最重要的組成部分，豐田對(duì)TPS的定義見表1。

　　定義：TPS是豐田人基于顧客至上理念而構(gòu)筑的豐田生產(chǎn)的最根本理念

　　目標(biāo)：通過徹底消除浪費(fèi)以實(shí)現(xiàn)“高品質(zhì)、交貨期短、成本低”

　　TPS的兩大支柱

　　自働化

　　準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)

　　·質(zhì)量貫穿全部工序

　　·不讓次品流入下一道工序

　　注解：質(zhì)量體現(xiàn)于全部工序=人字旁的自働化

　　·對(duì)必要的產(chǎn)品在必要的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)必要的數(shù)量

　　注解：在所需時(shí)間內(nèi)按照所需的數(shù)量生產(chǎn)所需產(chǎn)品=準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式(Just in Time)

　　表1 豐田對(duì)TPS的定義

　　筆者對(duì)自働化的認(rèn)識(shí)：賦予機(jī)器人的智慧(帶發(fā)現(xiàn)異常自動(dòng)停止裝置的機(jī)器)[3]和賦予人機(jī)器的標(biāo)準(zhǔn)化能力(工作流程設(shè)計(jì)、作業(yè)人員的工作條件和JIT的恰當(dāng)、易懂的指令等，使工作簡單化，加上標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書、培訓(xùn)、激勵(lì)等一系列活動(dòng)，使作業(yè)過程全面徹底標(biāo)準(zhǔn)化)，最終以企業(yè)文化為基礎(chǔ)構(gòu)筑了自働化的企業(yè)體質(zhì)。

　　1.2豐田之道

　　當(dāng)時(shí)為了培育美國現(xiàn)地管理者的需要，從1991年起用了10年時(shí)間于2001年4月豐田社長張富士夫簽批豐田之道(The Toyota Way 2001)，其凝結(jié)了豐田成立67年以來的結(jié)晶，內(nèi)容見表2。

　　智慧與改善

　　以人為本

　　挑戰(zhàn)

　　改善

　　現(xiàn)地現(xiàn)物

　　尊重

　　團(tuán)隊(duì)合作

　　追求夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)，樹立理想，鼓足勇氣和創(chuàng)造力去挑戰(zhàn)

　　與時(shí)俱進(jìn)，追求革新，堅(jiān)持不懈地改善

　　通過現(xiàn)地現(xiàn)物，看清事物本質(zhì)，迅速達(dá)成共識(shí)，早作決斷，并全力付諸實(shí)踐

　　尊重他人，誠懇地相互理解，各盡其責(zé)

　　培養(yǎng)人才，集合眾人的力量

　　豐田之道的表述高度概括，了解豐田發(fā)展史的資深人士有著深刻的理解和透徹的認(rèn)識(shí)，但站在新人的立場(chǎng)缺乏指導(dǎo)性。

　　1.3豐田工作方法

　　2005年1月張富士夫簽批豐田工作方法(Toyota Business Practices，簡稱TBP)。TBP是實(shí)踐豐田之道的具體工作方法，是豐田全球共通的解決問題的方法，是全球各事業(yè)體、銷售、管理、生產(chǎn)、研發(fā)各部門，下至一般管理人員上至總經(jīng)理共通的語言。TBP要付諸實(shí)踐，在實(shí)際工作中不斷去理解和體驗(yàn)。

　　1.3.1 豐田的問題及問題意識(shí)

　　豐田對(duì)問題的定義為：理想狀態(tài)-現(xiàn)狀=差距=問題(見圖1)。問題又分為“發(fā)生型問題”和“設(shè)定型問題”二種(見圖2)。前者是已經(jīng)明確了的理想狀態(tài)(已有明確的目標(biāo)值)和現(xiàn)狀之間的差距，后者希望通過設(shè)定更高的理想狀態(tài)(設(shè)定更高的目標(biāo)值)，有意識(shí)地創(chuàng)造出來差距。

　　在豐田看來，要保持高度的問題意識(shí)，發(fā)現(xiàn)并及時(shí)解決一個(gè)個(gè)問題，使之標(biāo)準(zhǔn)化以徹底杜絕該問題的再次發(fā)生。對(duì)于別人提出問題不但不抵觸反而高興，遇到需要幾個(gè)部門(或幾個(gè)人)共同解決的問題，不去指責(zé)其他部門(或人)而是立足于自我檢討，越是自我檢討得徹底越是容易激發(fā)其他部門也自我檢討，這樣才不會(huì)互相指責(zé)，有利于解決問題。TPS的創(chuàng)始人大野耐一說：“沒有問題才是最大的問題”。

　　1.3.2 TBP的核心內(nèi)容及技能

　　TBP的核心是“具體步驟·行動(dòng)的8步驟”，并需要“10個(gè)基本意識(shí)”和一些技能(見圖3)。

　　圖3 TBP的8步驟、基本意識(shí)和主要技能

　　整個(gè)8步驟是一個(gè)完整的PDCA循環(huán)，前5步驟都屬于P，后3步驟分別是D、C、A。

　　為了強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化改善成果，筆者對(duì)常見的PDCA循環(huán)改善圖略做修正(見圖4)。

　　豐田對(duì)于PDCA的應(yīng)用非常廣泛，其中尤其強(qiáng)調(diào)包含5W2H的計(jì)劃，大至投資企業(yè)的設(shè)立，小至日生產(chǎn)計(jì)劃的每一項(xiàng)作業(yè)，都是基于周全的計(jì)劃才行動(dòng)，計(jì)劃與工時(shí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系見圖5。

　　各級(jí)管理人員的重要職責(zé)是逐級(jí)分解和推進(jìn)公司方針/目標(biāo)及各項(xiàng)計(jì)劃，直到作業(yè)人員可以有效地實(shí)施，站在直接作業(yè)人員的立場(chǎng)作業(yè)指令和工作方法變得異常簡單，甚至不需要做任何判斷，現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行才會(huì)有條不紊，質(zhì)量、成本等才會(huì)精益。

　　在豐田的管理者看來，不能給員工創(chuàng)造很好的教育機(jī)會(huì)是管理者失職，站在員工的立場(chǎng)是可憐的。全球的豐田事技職員工工作一年以后會(huì)接受2天的TBP教育，結(jié)合工作在2個(gè)月后做出A3資料(TBP要求統(tǒng)一使用A3紙制作資料，故稱A3資料)。其中少數(shù)的最優(yōu)秀者要面向總經(jīng)理發(fā)表并接受點(diǎn)評(píng)。

　　將解決問題的8步驟歸納在1張A3紙上，對(duì)于任何工作，比起其實(shí)施計(jì)劃和結(jié)果，更為重視的是制定該計(jì)劃的理由，或?qū)е略摻Y(jié)果的原因。最重視明確問題、分解問題、把握真因的過程。A3資料不僅僅是記錄計(jì)劃和結(jié)果，更能體現(xiàn)解決問題全過程，它是豐田交流工具的核心。在豐田使用一目了然的A3資料已經(jīng)成為一種常識(shí)。

　　經(jīng)過TBP洗禮的員工，會(huì)不自覺地應(yīng)用其方法思考、解決問題。制作的資料即便不是用于TBP發(fā)表也是一目了然的。從人才培養(yǎng)的角度考慮，事技職員工每年承擔(dān)1-2項(xiàng)重點(diǎn)課題并制作A3資料接受管理者點(diǎn)評(píng)，其成為員工能力評(píng)價(jià)的要件之一，能力評(píng)價(jià)是晉升的要件之一。隨著一個(gè)個(gè)課題的解決，公司和員工個(gè)人能力都得到了發(fā)展，其中優(yōu)秀的A3資料也是培育后人不可多得的教材。數(shù)年后其中的佼佼者成長為管理者時(shí)，再進(jìn)行2天以TBP為核心的管理者培訓(xùn)，使其成為TBP的中堅(jiān)傳播者，在豐田看來企業(yè)的發(fā)展與管理者的能力和數(shù)量正相關(guān)。

　　1.4 豐田的發(fā)展歷程與TPS&TBP的關(guān)系

　　豐田經(jīng)歷了20世紀(jì)30-40年代的緩慢發(fā)展期，1942年豐田紡織解散，之后汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長的時(shí)間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田喜一郎提出：“降低成本，徹底消除浪費(fèi)。用三年時(shí)間趕上美國!否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼”。大野耐一貫徹了徹底消除浪費(fèi)的思想，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體系，并推進(jìn)自働化，逐步演變成TPS。伴隨著大野耐一職位的逐步提升，他用了20年的時(shí)間從車間、部、工廠、供應(yīng)商逐步推進(jìn)并完善TPS，期間培育了大批TPS人才。豐田的掌門人一直頂著壓力支持他，保證了這種變革沒有夭折。1962年豐田全面導(dǎo)入TPS便進(jìn)入快速發(fā)展期。

　　在推進(jìn)TPS之初，大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地就一個(gè)問題：“為什么”，直到回答令他滿意、被問到的人也明白真因?yàn)橹?mdash;—這就是后來著名的“五個(gè)為什么”。因?yàn)椴粩啾┞秵栴}和解決問題，引起諸多員工的抵觸甚至他到工廠時(shí)工廠領(lǐng)導(dǎo)躲起來!大野耐一推廣TPS的方式近似殘酷，辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習(xí)慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。也正是因?yàn)樽陨隙�下的�?qiáng)壓式的推廣曾招致工人們的不斷反抗，才逐步演變成工人們要自主研究現(xiàn)場(chǎng)管理的改善方法，全面的TPS的誕生，標(biāo)志著TPS出現(xiàn)了另一個(gè)偉大的原則—活性化原則，其本質(zhì)是調(diào)動(dòng)員工的上進(jìn)心及積極性。晚年的大野耐一留下了感人的反思：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙。豐田做事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)。”

　　以上的表述不難理解TBP和TPS之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系：沒有以TBP為重要組成的企業(yè)文化為土壤，TPS是無法成長的，方式/方法本就是孿生兄弟。培育TPS能夠生根發(fā)芽和茁壯成長的土壤，最高管理者有著不可替代的作用。