企業(yè)能不斷地高速發(fā)展，必然有強(qiáng)勁的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力支持著它，而海爾人總結(jié)出的海爾文化則融會(huì)了海爾最經(jīng)典的經(jīng)營(yíng)理念，成為企業(yè)發(fā)展的核心力量。
如今，海爾文化已經(jīng)融入到海爾集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理中，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，規(guī)范企業(yè)運(yùn)作，使海爾在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境中，仍能充滿活力地快速發(fā)展。
一、OEC管理
海爾定律，即斜坡球體論。企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的位置就如同是斜坡上的一個(gè)球體，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性的影響會(huì)向下滑，要想鞏固自己所處的位置，必需要有充分的止動(dòng)力。所謂的止動(dòng)力來(lái)源于管理，管理即是穩(wěn)定企業(yè)的必須力量。
基于海爾定律，張瑞敏有借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的管理方法，提出了具有海爾特色的OEC管理模式，即海爾模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的縮寫。OEC管理也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即"日事日畢、日清日高".
OEC管理是海爾在長(zhǎng)期發(fā)展中摸索出來(lái)的獨(dú)具特色的企業(yè)管理模式，從1991年推行OEC管理后，海爾的各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均達(dá)國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，企業(yè)實(shí)力也得到明顯增強(qiáng)，事實(shí)證明，這種模式是符合中國(guó)特色的科學(xué)的管理方法。
OEC管理是由三個(gè)基本框架構(gòu)成的，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵(lì)機(jī)制。這三個(gè)體系形成了一個(gè)完整的管理過(guò)程：首先由目標(biāo)體系確立目標(biāo)，然后由日清體系來(lái)保證完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，日清體系的結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛勾來(lái)激勵(lì)全企業(yè)向目標(biāo)努力。
目標(biāo)體系將企業(yè)的目標(biāo)層層分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每個(gè)人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明確劃分，甚至每一塊玻璃、每一個(gè)地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。
"日事日畢、日清日高"體系包括兩個(gè)方面，即"日事日畢"和"日清日高"。
"日事日畢"，即對(duì)當(dāng)天所發(fā)生的種種問(wèn)題在當(dāng)天解決，防止問(wèn)題積累。
"日清日高"，即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時(shí)還要找出差距、問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。管理人員每人都要建立"日清"臺(tái)帳。
激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾的激勵(lì)機(jī)制堅(jiān)持兩個(gè)原則：一是公開(kāi)、公平、公正，通過(guò)3E卡可明確地計(jì)算出日收入狀況，使員工心理有數(shù);二是計(jì)算依據(jù)合理，如海爾實(shí)行的"點(diǎn)數(shù)工資"，就是從多方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行半年多的測(cè)評(píng)，并且根據(jù)具體條件的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整，又如"計(jì)點(diǎn)工資"，將一線職工工資100%的與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上對(duì)一、二、三線的每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤。
在激勵(lì)的方法上，海爾多采用即時(shí)激勵(lì)的方式，這也體現(xiàn)了"日清"的精神。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工人手一本質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)針對(duì)每一個(gè)缺陷明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢。發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收。質(zhì)量券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。
實(shí)行"三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換"的激勵(lì)政策，促進(jìn)員工不斷提高。三工即優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工(臨時(shí)工)，他們?cè)谑杖牒透＠矫娓饔袇^(qū)別。"三工"之間可以動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化，根據(jù)所做的貢獻(xiàn)或所犯的錯(cuò)誤，給員工分類，可上可下，這樣能時(shí)刻激勵(lì)員工提高能力和素質(zhì)。
實(shí)行合格班組、信得過(guò)班組、免檢班組、自主管理班組和SBU班組的"班組升級(jí)"制度。另外，海爾還設(shè)立海爾獎(jiǎng)、海爾希望杯獎(jiǎng)、職工合理化建議獎(jiǎng)等多項(xiàng)獎(jiǎng)，又采用職工姓名命名小改小革等形式，對(duì)職工進(jìn)行精神激勵(lì)，激發(fā)員工的工作熱情。
OEC管理實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)管理的精細(xì)化、規(guī)范劃、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)化、效率化、效益化和經(jīng)濟(jì)化，有效地提供了企業(yè)的止動(dòng)力，讓海爾能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中穩(wěn)住地位。OEC管理提高了流程的控制能力，在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中有效地控制了各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)間的聯(lián)系，使企業(yè)能有條不穩(wěn)地運(yùn)轉(zhuǎn)。正是因?yàn)橛兄煽康幕A(chǔ)管理方法，不但保證企業(yè)能正常運(yùn)行，并且把這種管理引入到海爾縱向與橫向發(fā)展的領(lǐng)域，有效地支持了進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)管理需要。同時(shí)，OEC管理也加強(qiáng)了員工素質(zhì)的培養(yǎng)，時(shí)刻要求員工和企業(yè)要有進(jìn)步，這為企業(yè)的壯大提供了準(zhǔn)備。正是因?yàn)檫@套嚴(yán)格的管理，讓企業(yè)在變化的環(huán)境中能有條不紊運(yùn)轉(zhuǎn)，并且有足夠的準(zhǔn)備向新的領(lǐng)域、新的臺(tái)階邁進(jìn)。
二、激活休克魚(yú)
海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)近二十年，逐漸從一個(gè)街道小廠發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的家電企業(yè)之一，這與它獨(dú)特著名的發(fā)展方式分不開(kāi)，就是"吃休克魚(yú)"理論。
企業(yè)間的兼并經(jīng)常被比作"魚(yú)吃魚(yú)"，按照這種說(shuō)法，國(guó)際上的企業(yè)間兼并重組的模式可以用這種方式描述成三種方式。第一種是"大魚(yú)吃小魚(yú)"，企業(yè)間是以企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力作為兼并的決定因素，技術(shù)含量很少，資本的作用很大，是比較初級(jí)的方式;第二種是"快魚(yú)吃慢魚(yú)"，技術(shù)已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，誰(shuí)擁有更新更好的技術(shù)誰(shuí)就在市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)的技術(shù)領(lǐng)先誰(shuí)就是競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)者，技術(shù)的作用超過(guò)資本，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)技術(shù)的企業(yè);第三種是"鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)"，這種兼并不是一般意義上的吞并，而是目前最流行的"強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合"，也是目前最高形式的企業(yè)兼并重組，它的目的是讓強(qiáng)者共某發(fā)展。
然而，海爾提出別具一格的兼并理論，引起了舉世睹目，那就是"吃休克魚(yú)"理論。美國(guó)工商管理界極大關(guān)注海爾集團(tuán)以海爾文化使被兼并的企業(yè)迅速扭虧為盈的成功實(shí)踐，研究海爾案例的佩恩教授認(rèn)為：因?yàn)楹柌粌H學(xué)習(xí)了西方、日本先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，更重要的是，它結(jié)合了中國(guó)國(guó)情，創(chuàng)造了適合中國(guó)的管理文化。由于理論的新穎和實(shí)踐的成功，1998年3月25日，"海爾文化激活休克魚(yú)"的案例正式被納入哈佛教材案例庫(kù)。
張瑞敏說(shuō)："我們的國(guó)情決定了中國(guó)的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外的模式。由于體制的原因，小魚(yú)不覺(jué)其小，慢魚(yú)不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以大魚(yú)不可能吃小魚(yú)，也不可能吃慢魚(yú)，更不能吃鯊魚(yú)�；铘~(yú)不會(huì)讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)".張瑞敏還對(duì)休克魚(yú)作出了解釋，休克魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好;而魚(yú)正處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。因此，海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。