我們需要重新思考我們的人力資源管理。為什么設(shè)置一道道招聘的關(guān)口仍然難以選對人?為什么重金培訓(xùn)卻總免不了“為人作嫁衣”?為什么績效考核考不起來?為什么具備競爭力的薪酬福利留不住優(yōu)秀員工的心，“舍得了孩子卻套不著狼”?為什么該下的人不下，該上的人上不了?是什么讓優(yōu)秀員工留下來?什么是真正貫穿人力資源管理流程的內(nèi)核……

　　中國人力資源三大誤區(qū)

　　1、 程式化：HR們成為人力資源“技術(shù)藍(lán)領(lǐng)”

　　我們已經(jīng)習(xí)慣于不斷地分解分解再分解，已經(jīng)習(xí)慣了除了表格表格還是表格，已經(jīng)習(xí)慣于像財務(wù)工作一樣地統(tǒng)計統(tǒng)計再統(tǒng)計。人力資源管理程式化是克服企業(yè)“人治”的制度基礎(chǔ)，是克服人們天生惰性的手段，也是提高人力資本投入產(chǎn)出比的工具。但指標(biāo)、表格和數(shù)字讓HR們卻成了人力資源的“技術(shù)藍(lán)領(lǐng)”，過度地埋頭于微觀實務(wù)中，卻忘卻了人力資源的根本價值并不在于為了流程而流程，而在于以人為本和開發(fā)潛能。

　　2、 模塊化：“人”的工作支離破碎

　　我們已經(jīng)習(xí)慣于將人力資源管理拆分成幾大部分進(jìn)行操作，比如六大模塊、七大模塊、幾步走或者幾個環(huán)節(jié)等等，專業(yè)化分工協(xié)作。模塊化有利于管理的整體把控以及細(xì)化分解，將“人”的工作做細(xì)做精。但目前很多企業(yè)面臨的困境在于無法將各個模塊整合起來發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，“人”的工作在實操中往往支離破碎，缺乏主線的牽引。單純依靠企業(yè)家的掌控能力或者人力資源部經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力都是難以解決問題的。

　　3、 數(shù)據(jù)化：寄希望于人力資源測評技術(shù)來解決問題

　　我們已經(jīng)習(xí)慣于借助人力資源測評方法來判斷人、甄選人、評價人和提拔人。管理心理學(xué)、組織行為學(xué)以及其它相關(guān)社會學(xué)科的發(fā)展使人類更充分地認(rèn)識人性，更有能力地捕捉自身發(fā)展規(guī)律，這對于企業(yè)管理來說是不可或缺的工具。很多企業(yè)如獲至寶般地希望通過測評技術(shù)的引進(jìn)提升人力資源管理水平。但環(huán)境變量和自身變量的永遠(yuǎn)變化性使測評并不足以支撐對人的全面評價，也無法真正通過設(shè)置測量來控制用人的風(fēng)險，它只是手段，但不是目的。

　　基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理

　　戰(zhàn)略人力資源管理的提出賦予了人力資源明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使各個模塊圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃，然而，其更多地只是給人力資源各模塊灌輸功利性戰(zhàn)略指引。從預(yù)測實現(xiàn)戰(zhàn)略階段性目標(biāo)的人才需求到晉升通道的設(shè)計，績效至上的戰(zhàn)略人力資源管理能夠短時間內(nèi)滿足企業(yè)的發(fā)展，但單純的績效導(dǎo)向無法支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，走向卓越。

　　基于素質(zhì)的人力資源管理是戰(zhàn)略人力資源管理的進(jìn)一步深化與延伸，并且希望通過素質(zhì)模型整合人力資源各個模塊及流程，從而為人力資源管理提供導(dǎo)向。然而目前國內(nèi)的研究尚處于初步開發(fā)的階段，整個素質(zhì)模型的框架未能跳越戰(zhàn)略人力資源管理理論的價值導(dǎo)向，同時其直接的軟肋在于缺乏本土自主技術(shù)的研發(fā)，也缺乏真正能夠圍繞素質(zhì)模型為核心而設(shè)計的企業(yè)自主測量工具，更無法解決企業(yè)文化與員工素質(zhì)建設(shè)之間的關(guān)系。

　　讓我們重新思考我們的人力資源管理，功利性的價值導(dǎo)向使現(xiàn)代人力資源管理更多地成為了利益分配的有效工具，企業(yè)管理者們習(xí)慣于通過構(gòu)建人力資源體系以實現(xiàn)物質(zhì)激勵。以如是價值導(dǎo)向貫穿起來的充塞著模塊、程式和表格的人力資源管理能夠幫助僅僅中國企業(yè)走向強(qiáng)大而優(yōu)秀嗎?回答是否定的。

　　讓我們重新思考我們的員工真正的需求和期望是什么。

　　當(dāng)一個員工在早晨鬧鐘響起時激靈起床，掃去懶散，擠著讓人透不過氣來的公車上班的時候，他僅僅是為了賺這份工錢嗎?當(dāng)他全身心投入于工作之中，主動加班加點追求最好的時候，他僅僅是為了完成任務(wù)后能得到升遷嗎?馬斯洛需求理論很容易讓人產(chǎn)生這樣的錯覺：一個人的需要是階段性發(fā)展的，從生理需求、安全需求、社會交往需求、愛的需求到自我實現(xiàn)需求，是不同階段的體現(xiàn)。這僅僅是錯覺，人的需求是一個系統(tǒng)，是立體式的，就如一個員工，事業(yè)與賺錢是其需求和期望的兩端。這就告誡我們物質(zhì)激勵與精神激勵是人力資源管理的一把秤，只有我們加重精神激勵的砝碼，才能使企業(yè)與員工的搏弈保持平衡。

　　這就讓我們將話題更為直接地引向解決精神激勵的企業(yè)文化。人力資源管理的最高境界乃為文化管理。企業(yè)文化與人力資源密不可分的特性使得對企業(yè)文化難以落地生根摸不著頭腦的實踐者們應(yīng)當(dāng)清醒過來，企業(yè)文化建設(shè)者必須更為務(wù)實地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認(rèn)識到文化對于人力資源的牽引作用。

　　基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)哲學(xué)的高度統(tǒng)一下的人力資源管理體系。

　　沒有目標(biāo)與方向，就無法激發(fā)員工斗志;沒有哲學(xué)的指引，就無法明晰企業(yè)和員工存在的理由;沒有核心價值觀的制度化，就無法形成共同統(tǒng)一的行為模式。廣匯天下良才以成大事，戰(zhàn)略與文化不可或缺。這就是基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理的根本出發(fā)點。戰(zhàn)略的背后是基于文化的假設(shè)，人力資源的背后同樣如此。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現(xiàn)有的人力資源流程看人力資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發(fā)揮更大的能量，以文化之道御人力資源之術(shù)。

　　當(dāng)我們嘗試著跳出文化而論文化時，每每都會有新鮮的發(fā)現(xiàn)和更為高瞻遠(yuǎn)矚的視野。企業(yè)文化本質(zhì)上是一種企業(yè)哲學(xué)，企業(yè)哲學(xué)就必然建基于對于人性的最為透徹的感悟與符合此種入木三分認(rèn)識的制度建設(shè)。

　　當(dāng)我們糾纏于文化與戰(zhàn)略，文化與人力資源，文化與激勵制度、溝通機(jī)制等等具體的論題的時候，何妨?xí)簳r拋開一切，心境平靜地考察人性的需要。它是如此之親近及貼切，哲學(xué)的魅力如斯!所有關(guān)于企業(yè)文化的爭辯噶然而止，“啟發(fā)員工認(rèn)識生活的意義，認(rèn)識生活和工作對他們的期望”“這些認(rèn)識到人生意義的人們，是有信仰的人，是幸福的人。”企業(yè)無非是一群追求共同人生目標(biāo)體現(xiàn)活著意義的價值趨同者的集合體。