20世紀末，西方管理界﹑企業(yè)界掀起了企業(yè)文化熱，這次浪潮被稱為企業(yè)管理發(fā)展史上的第四次革命。作為一種全新的管理理念，企業(yè)文化從更高的起點來研究企業(yè)管理，尋求推動企業(yè)發(fā)展的動力。美國《幸�！冯s志曾作出這樣的評價：“企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎，發(fā)展的動力，作為的準則，成功的核心。”

　　作為企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體，企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)自身，同時會對企業(yè)的方方面面產(chǎn)生影響，尤其與人力資源管理有著密切的互動關系。美國人力資源學者E·麥克納和N·比奇指出：“人力資源的真正關注點就是組織文化，以及它的變革和管理。文化與組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)緊密相連，并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。”這個觀點接觸到了企業(yè)文化與人力資源關系的實質(zhì)內(nèi)容。因為人力資源開發(fā)管理的最終目的，不但是為人性發(fā)展尋求一條科學途徑，也要使群體組織的力量得到最大化發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。那么，就必須協(xié)調(diào)個體與群體之間的目標，在個人與組織利益之間找到平衡點，能夠擔負這一任務的就是企業(yè)文化。同時人力資源政策本身也決定企業(yè)文化的性質(zhì)和強度。

　　一、基于企業(yè)文化的人力資源管理

　　人力資源管理的獲取﹑控制和激勵﹑培訓與開發(fā)﹑整合等各項基本功能的實現(xiàn)都受到企業(yè)文化直接或潛在的影響，同時這些功能的實現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。

　　1、獲取

　　人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統(tǒng)的人才招聘，往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素，將人看作無判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業(yè)后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業(yè)文化的正常滲透，支解企業(yè)文化的核心力量，還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地，只能消極被動的處理一切工作事務，最終的結(jié)局必然是要么企業(yè)解聘，要么個人自行辭職。

　　國外成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，企業(yè)在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試：(1)知識和技能(看有無能力);(2)動機和態(tài)度(看有無意愿);(3)工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業(yè)文化的角度出發(fā)，選擇與企業(yè)現(xiàn)有價值觀相適應的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關注人的可塑性的大小，只要與企業(yè)有相同的價值觀，企業(yè)便相信求職者定能立刻適應公司的規(guī)范從而出色地完成任務。實踐證明這種選用標準也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強化的有力保證，而良好的企業(yè)文化所樹立的企業(yè)形象又會增加企業(yè)對各類人才的吸引力。

　　2、培訓與開發(fā)

　　這一職能指的是對職工實施培訓，并給他們提供發(fā)展的機會，指導他們明確自己的長、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來說，個人參與一定組織文化只是暫時的，而且是自愿選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，一般企業(yè)在對新來人員進行培訓時，都要對他們進行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩，也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為，這種灌輸越是正規(guī)和嚴密地組織，企業(yè)文化就越是被強化。

　　在人力資源培訓與開發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

　　3、控制和激勵

　　我們處在一個人力資源決定企業(yè)成敗的時代，人才競爭加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結(jié)合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn)，同時又對企業(yè)文化的形成起到一定的強化作用。

　　以IBM為例，它的個人業(yè)績評估計劃從幾個方面來考察員工工作的情況，即：致勝(Win)、執(zhí)行(Executive)和團隊精神(Team)。職員的晉升及薪金的發(fā)放嚴格按照個人業(yè)績評估的結(jié)果實行，由直屬經(jīng)理根據(jù)個人業(yè)績評估結(jié)果分配自己掌握的工作增長額度，并且員工如果對薪金產(chǎn)生不滿，至少有4種制度化的通道可以提供申訴的機會。薪金構(gòu)成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績直接聯(lián)系，與工作時間長短和學歷高低則沒有必然關系。通過這一系列的制度安排，IBM的薪酬并不是最高的，但是在建設尊重個人，講求績效的企業(yè)文化方面卻是做得相當不錯。

　　4、整合

　　企業(yè)文化的實質(zhì)是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進而形成健康活潑的企業(yè)文化。

　　人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰(zhàn)略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業(yè)在實施兼并戰(zhàn)略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式。跨文化培訓，還應該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業(yè)文化的共識。