在應對跨國煙草公司競爭的背景下，加快培養(yǎng)具有國際競爭力的大企業(yè)、大集團是中國煙草發(fā)展的必由之路。近年來，行業(yè)兼并重組風起云涌，變革不斷，工商紛紛以不同的方式來促進中國煙草的總體競爭實力的增強，但是從運作的整體情況來看，有的企業(yè)并沒有達到的強強更強的1+1>2的理想效果，究其原因是文化融合的影響。

　　企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，也是一個文化實體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對利益變動作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。所以，我們應該高度重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文化模式。如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會給企業(yè)帶來難以彌補的損失甚至造成不可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子?尼克斯多無公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補他們文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的中進行有效的文化整合，不僅可以促進資產(chǎn)重組，還能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利的環(huán)境。兼并重組最根本、最關鍵的問題是如何把重點企業(yè)的優(yōu)勢發(fā)揮出來，以此帶動全行業(yè)水平的提高。發(fā)揮優(yōu)勢，不僅要靠在資產(chǎn)重組和業(yè)務整合，同時，還要進行企業(yè)文化的整合，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化尤為重要。

　　變革時期的企業(yè)文化構(gòu)建相當迫切，兼并重組后通常集團(公司)有：資本控制型、戰(zhàn)略控制制、人事控制型、文化導向型等主要管理模式。其中前三種類型從制度層面上講屬于硬管理類型，而文化管理則是軟管理的范疇。國內(nèi)外許多企業(yè)對硬管理在實際管理運作方面已經(jīng)相對比較成熟，但對于文化導向型軟管理一般應用不多。主要原因是一方面企業(yè)文化管理的發(fā)展時間較短、另一方面和集團文化管理的復雜程度有關，但管理的卓越之道，貴在軟硬兼施，現(xiàn)有煙草行業(yè)的兼并重組，其組織模式以母子公司形式居多，“道不同不與為謀”，這道就是文化，事關企業(yè)發(fā)展的成敗。所以，母子公司文化的構(gòu)建是需要我們引起高度重視的問題，從現(xiàn)實來看主要體現(xiàn)在以下4個方面：

　　一、要選擇好適合企業(yè)的文化管理模式

　　母子公司的文化管理模式通常是指集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面、行為層面和品牌層面進行統(tǒng)一、規(guī)范、協(xié)同的一系列管理控制體系。母子公司文化管理模式有四種類型，文化管理模式的確定要充分考慮母子原有文化的差異性和適應性，如跨省母子公司的地域文化差異，同地域不同企業(yè)文化風格的差異因素。

　　宗教型：這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業(yè)成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間，因此稱為“宗教型”。這種模式適應于強勢企業(yè)對小企業(yè)兼并后組成的母子企業(yè)，是強勢母文化的全面導入，可以預料在一定時期內(nèi)文化的阻礙、文化的沖突是不可避免的。

　　一元型：一元型文化管理模式的特點是其集團與各子公司在業(yè)務上一致，在公司愿景、價值觀與行為的標準上由于行業(yè)及職業(yè)的特點相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化達到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力源政策、價值觀與行為標準。

　　子公司可以根據(jù)不同項目和不同區(qū)域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現(xiàn)是在投資控制上，而不是文化控制上，這種文化管理模式較為適應現(xiàn)行煙草行業(yè)母子公司。

　　多元型：多元型文化管理模式的特點是母公司強調(diào)對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價值觀的管理，母公司要求各子公司在價值觀的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團公司，尤其是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)組成的集團公司。

　　離散型：它的特點是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規(guī)范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準則，在實際集團管理模式中很少去實踐它。

　　不見得所有的企業(yè)都按照這種嚴格的分類來管理。現(xiàn)有煙草行業(yè)母子文化的形態(tài)各不相同，有的兼而有之。如湖南中煙公司母子文化管理模式就是采用了一元和多元的結(jié)合。

　　二、要明確好母文化構(gòu)建與輸出的重點

　　(一)確定好母文化的定位

　　文化體系的架構(gòu)要充分考慮現(xiàn)有母子公司管理職能進行設計才有針對性。煙草工業(yè)母公司功能基本定位為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理中心、人力資源管理中心、重大事項審批決策中心、財務管理監(jiān)督中心、生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)調(diào)服務中心、信息集成管理中心;子公司的功能定位為兩個中心，即生產(chǎn)經(jīng)營中心、成本控制和利潤中心。按照這一定位，承擔“6個中心”任務的母公司，要確保國家授權管理的國有資產(chǎn)保值增值，必須切實加強監(jiān)督、管理與控制，對投入子公司的國有資產(chǎn)真正行使出資人權利，把管人、管事、管資產(chǎn)的責任全面落到實處。承擔生產(chǎn)經(jīng)營中心和成本及利潤中心任務的子公司，必須以提高制造和盈利能力為主要目標，在依法堅持獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧和獨立享有民事權利的前提下，以其全部資產(chǎn)承擔保植增值責任，確保母公司投資收益最大化。同時，各子公司要和作為承擔“成本控制中心”任務的卷煙生產(chǎn)企業(yè)一起，堅持以降低成本為第一目標，通過全面加強生產(chǎn)、技術、安全、質(zhì)量等管理，確保消耗少、成本低、質(zhì)量高，達到優(yōu)秀卷煙生產(chǎn)工廠的目標。

　　母公司職能定位決定母子公司文化管理?