眾所周知，企業(yè)文化是企業(yè)凝聚力、戰(zhàn)斗力的重要保證，同時(shí)，企業(yè)文化也可能是制約企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的重要阻力，是導(dǎo)致轉(zhuǎn)型企業(yè)執(zhí)行力下降、團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力下降的主要制約。因此，關(guān)注轉(zhuǎn)型企業(yè)的文化建設(shè)、以文化轉(zhuǎn)型來推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，就成為轉(zhuǎn)型企業(yè)老板們廣泛關(guān)注的重要手段。
問題是，一個(gè)不容回避的事實(shí)是，轉(zhuǎn)型企業(yè)在經(jīng)過多次痛苦的嘗試之后，文化轉(zhuǎn)型、文化阻力問題始終未能有效解決，文化制約問題反而給很多企業(yè)家們帶來了更多的困惑、麻煩。那么，企業(yè)文化究竟是如何影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力的?尤其對(duì)于轉(zhuǎn)型變革企業(yè)來講，如何通過文化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的提升?答案是什么?究竟還有沒有成功的解決辦法?
在5年前的《以文化轉(zhuǎn)型推動(dòng)企業(yè)的組織變革(系列)》文章中，我們?cè)Y(jié)合實(shí)踐案例對(duì)這些問題做過系統(tǒng)的分析，其中的建議也得到了企業(yè)管理者們的積極反饋。在本文中，我們希望再與大家分享兩個(gè)比較有代表性的案例來加深對(duì)這些方法的理解：一個(gè)是關(guān)于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的咨詢案例，一個(gè)是轉(zhuǎn)型企業(yè)文化培訓(xùn)的輔導(dǎo)案例。
先說說這個(gè)咨詢案例：
案例企業(yè)的背景是這樣的，作為行業(yè)的龍頭老大，經(jīng)過近10年的快速發(fā)展，企業(yè)的營業(yè)收入已過百億。但是，受市場(chǎng)份額、市場(chǎng)成長(zhǎng)、智能家居趨勢(shì)的影響，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務(wù)迫在眉睫。而且，企業(yè)董事會(huì)認(rèn)為，作為由傳統(tǒng)行業(yè)成長(zhǎng)起來的企業(yè)，文化轉(zhuǎn)型是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的重要保障，必須同時(shí)進(jìn)行，并組成了由董秘牽頭的內(nèi)部項(xiàng)目班子來推動(dòng)這個(gè)咨詢項(xiàng)目。問題是，在經(jīng)過與多家知名文化咨詢公司的溝通交流之后，始終找不到企業(yè)真正需要的答案，有幾個(gè)實(shí)際問題始終讓客戶感覺不踏實(shí)：
1、企業(yè)文化和戰(zhàn)略的相互關(guān)系。究竟是文化決定戰(zhàn)略、還是戰(zhàn)略決定文化?到底是誰起決定作用，還是找不到頭緒;企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的相互關(guān)系還是摸不清、看不到;
2、文化體系與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成效。咨詢公司提供的文化體系從框架體系、邏輯層次似乎都很有道理，問題是，看不出企業(yè)建立這個(gè)文化體系是如何直接影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果的?
3、企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型執(zhí)行力的關(guān)系。都說企業(yè)文化決定了企業(yè)的凝聚力、執(zhí)行力，可是從咨詢公司提供的案例來看，文化是文化、戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，很難看到企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力提升的直接關(guān)系。
困惑的原因到底在哪里?
事實(shí)上，這個(gè)客戶遇到的問題并不是個(gè)例，這些困惑是國內(nèi)大部分轉(zhuǎn)型企業(yè)的共性問題，尤其是那些經(jīng)過快速發(fā)展后進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型的成長(zhǎng)性企業(yè)。
對(duì)于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來講，盡管大家對(duì)企業(yè)文化建設(shè)都很重視，但是由于兩方面的原因，無論是在與咨詢公司的溝通過程中，還是在實(shí)施了文化咨詢項(xiàng)目之后，由于上面這三個(gè)問題未能有效解決，實(shí)施效果都會(huì)比較令人迷茫、失望。
一方面是企業(yè)自身的原因。
對(duì)于國內(nèi)多數(shù)企業(yè)來講，由于企業(yè)快速發(fā)展、成長(zhǎng)時(shí)間比較短，或者真正市場(chǎng)化運(yùn)作、科學(xué)化管理的時(shí)間不長(zhǎng)，管理團(tuán)隊(duì)、管理體系的基礎(chǔ)都比較薄弱。通常，在涉及企業(yè)執(zhí)行力、競(jìng)爭(zhēng)力提升方面，有兩個(gè)基礎(chǔ)問題沒有解決好：
1、從戰(zhàn)略執(zhí)行體系的硬件來講。由于業(yè)務(wù)快速發(fā)展，多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略體系、組織體系、運(yùn)營體系、人力資源體系都不是很完整，企業(yè)對(duì)于各體系相互之間的匹配性、動(dòng)態(tài)適應(yīng)性問題關(guān)注的也不夠。尤其是對(duì)于進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，往往是戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖考慮得還比較清晰，但是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略往往還是停留在戰(zhàn)略規(guī)劃層面，對(duì)于新的轉(zhuǎn)型規(guī)劃如何落實(shí)為新的戰(zhàn)略執(zhí)行體系、新的組織支撐體系、新的運(yùn)營保障體系、人力資源體系等這些系統(tǒng)轉(zhuǎn)型問題，往往意識(shí)不是很強(qiáng)、能力方法也不是很具備。
因此，從系統(tǒng)硬件的角度來看，由于戰(zhàn)略、組織、人員執(zhí)行體系沒能有效匹配、支撐轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目標(biāo)和規(guī)劃，由于新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行體系應(yīng)該如何打造本身不是很明確，要想建立一個(gè)怎樣的文化體系來支撐這個(gè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就變得比較模糊了。
2、從企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系來講。通常，對(duì)于國內(nèi)大部分企業(yè)來講，多數(shù)企業(yè)的文化體系是自成一體的，與戰(zhàn)略體系、組織體系的關(guān)聯(lián)度不是很高。常常是文化歸文化、戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，很少企業(yè)是按照戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行體系、管理運(yùn)營體系的要求建立的文化體系，企業(yè)往往也缺乏與戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系、組織體系和人力資源體系要素一一對(duì)應(yīng)、相互匹配的文化體系。因此，在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型時(shí)，就更難說清楚企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)文化體系轉(zhuǎn)型的具體要求了。
同時(shí)，由于歷史原因、培訓(xùn)市場(chǎng)的誤導(dǎo)，從理念和知識(shí)層面，企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)文化的角色定位、構(gòu)成體系、內(nèi)容來源等認(rèn)識(shí)也比較模糊，很難系統(tǒng)思考構(gòu)建轉(zhuǎn)型體系、化解轉(zhuǎn)型阻力與文化理念、行為準(zhǔn)則、激勵(lì)機(jī)制、文化習(xí)慣的關(guān)聯(lián)，這也導(dǎo)致了企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)什么會(huì)感覺比較模糊的現(xiàn)象。
另一方面是咨詢公司的原因。從咨詢公司的角度來講，專業(yè)的咨詢公司往往并不是不知道企業(yè)文化體系與戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關(guān)系，也都應(yīng)該清楚文化轉(zhuǎn)型如何與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同步、匹配的方法。出現(xiàn)上述讓客戶企業(yè)困惑的問題往往是源于兩方面的原因：
1、由于模塊化咨詢的商業(yè)利益需要。為了適應(yīng)目前國內(nèi)咨詢服務(wù)的市場(chǎng)特點(diǎn)，咨詢公司偏向于將咨詢服務(wù)產(chǎn)品化、模塊化，以適應(yīng)客戶低價(jià)格、短周期結(jié)項(xiàng)的偏好。這樣，咨詢公司從方法論、產(chǎn)品體系方面就不得不將文化體系建設(shè)、文化體系轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目盡量與戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系、組織運(yùn)營體系之間撇清關(guān)系，避免陷入由于客戶企業(yè)戰(zhàn)略體系和組織體系不清晰帶來的時(shí)間陷阱和價(jià)格障礙。
2、由于顧問團(tuán)隊(duì)專業(yè)化分工的結(jié)果。由于咨詢公司內(nèi)部的專業(yè)分工，甚至由于知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的限制，顧問們有時(shí)也只能按照公司的理論體系、產(chǎn)品體系與客戶進(jìn)行交流，引導(dǎo)客戶的想法。因此，對(duì)于客戶提出的有關(guān)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型與文化轉(zhuǎn)型相互關(guān)系的整體性、系統(tǒng)性的問題，很難給出讓客戶信服的解答。
問題是怎么解決的?
事實(shí)上，在《以文化轉(zhuǎn)型推動(dòng)企業(yè)的組織變革(系列)》文章中，我們對(duì)這些問題做過系統(tǒng)的分析和建議。針對(duì)本文提到的客戶，通過借助《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》和相應(yīng)的方法、工具，我們圍繞“如何建立戰(zhàn)略導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)向的企業(yè)文化”的主題，從影響戰(zhàn)略執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)層面——戰(zhàn)略層面、組織層面、員工層面與客戶進(jìn)行了深入的交流，通過全面、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和研討，在幫助客戶建立戰(zhàn)略導(dǎo)向企業(yè)文化體系的大畫面的同時(shí)，從三個(gè)層面進(jìn)一步明確了文化轉(zhuǎn)型的思路和內(nèi)容。