2011年2月22日，一封來自美國最大家電連鎖企業(yè)百思買的公開信在整個中國家電行業(yè)掀起了軒然大波。在信中，這位頂著“全球第一”光環(huán)的家電連鎖巨頭這樣寫道——

　　自2011年2月22日起，我們已停止運營所有在中國大陸的百思買品牌零售門店。我們對于門店關閉給您帶來的不便，深表歉意。對于中國市場，對于所有我們的顧客和相關合作方，百思買心存無限感激，并表示最高的尊重和承諾。

　　隨后，百思買向上海門店員工宣布了遣散消息，并關閉在中國大陸的9家門店。作為百思買全資子公司的五星電器，將全面代言百思買中國業(yè)務，但是將以五星電器的名義而不是身份顯赫的百思買矩形LOGO.某種意義上，百思買在中國家電零售市場正從產(chǎn)業(yè)投資人變成了純粹的財務投資人。

　　百思買是一家擁有41年歷史的公司，總部位于美國明尼蘇達州。在全球范圍內(nèi)，百思買率先取消了傭金制銷售模式，引入自助式折扣店經(jīng)營理念，同時注重“以顧客為中心”，強調(diào)體驗式購物。因其獨特的經(jīng)營模式，創(chuàng)造了20%的年銷售增長額。目前在美國、加拿大已開設了1100家店，并且每年以70-80家的速度增長，成為全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷及服務集團，多次入選《財富》100強企業(yè)。

　　百思買與中國市場的結(jié)緣可以追溯到2003年。那一年，百思買成立了上海辦事處，著力研究中國市場。2005年，隨著中國零售業(yè)的全面開放，百思買宣布進入上海開店， 引起“狼來了” 的一片驚呼。2006年5月，百思買向江蘇五星電器注資1.8億美元，獲得后者51%的控股權(quán);12月28日，百思買中國首店在上海徐家匯試營業(yè)。2008年，百思買在上海中山公園開設第二家店，此后又陸續(xù)開了7家門店。然而，五年的市場試水之后，為什么百思買以折戟沉沙的方式，黯然退出中國市場呢?對此，大多數(shù)公眾將其歸之于經(jīng)營的失策，而新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機構(gòu)更愿意從企業(yè)文化的角度來追本求源。

　　管理學大師彼得·德魯克說過：“跨國經(jīng)營的企業(yè)是一種多文化的機構(gòu)，其經(jīng)營管理思想基本上是一個把政治、文化上的多樣性結(jié)合起來而進行統(tǒng)一管理的哲學思想體系。”百思買事件折射出的就是跨文化管理的問題。所謂跨文化管理，又稱為“交叉文化管理”，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。簡單而言，就是要實現(xiàn)以企業(yè)文化為核心的經(jīng)營管理本土化。很明顯，百思買雖然花了三年多時間來研究中國市場，卻并沒有建立一套適合于中國市場的企業(yè)文化，而僅僅是把在西方市場屢試不爽的商業(yè)模式直接照搬過來，這就不可避免地造成了碰撞和損傷。

　　現(xiàn)在，我們從供應商、消費者和員工三個相關利益體的角度來加以分析。

　　首先是供應商層面。

　　百博思買銳敗北管理，都理是企在業(yè)文線化惹的禍。

　　在西方商業(yè)文明的侵襲下，百思買率先取消了傭金制銷售而采用買斷式經(jīng)營、自建導購的經(jīng)營模式，并以這種模式獲得了北美市場的成功，奠定了自身的品牌影響力。客觀地評價，買斷式經(jīng)營，結(jié)賬期短，更加符合國際慣例;而自雇員工服務也更加規(guī)范，其待遇也好于廠家派駐人員，這是一種極具現(xiàn)代商業(yè)意識的經(jīng)營模式。然而，這樣的經(jīng)營理念和經(jīng)營策略并不適合中國的市場環(huán)境和市場文化。

　　起初，百思買喊著“改變電器連鎖游戲規(guī)則”的口號入場，矛頭直指本土連鎖屢受詬病的“類金融商業(yè)模式”，其所推行的現(xiàn)款現(xiàn)貨無疑令眾多供應商深感興趣，同時借道百思買中國進入其全球采購體系也可謂一大誘惑。但是，不久后，供應商們的期望轉(zhuǎn)為了失望。原因有四：一是，盡管百思買在中國的第一家門店上海徐匯店開業(yè)一年便盈利，并進入了百思買全球50強之列，但僅一店顯然無法實現(xiàn)規(guī)模效應;二是，自雇銷售員工，本土企業(yè)難以對自身產(chǎn)品進行強力推介，使得他們感到不滿;三是，百思買中國區(qū)對于其全球采購并無影響力，也讓供應商打入北美的希望落空;四是，盡管百思買沒有“進場費”等名目，但其要求的15%的返點，無疑高過了本土連鎖商的要求，在規(guī)模不大的情況下，這對于供應商們而言顯然不劃算。2008年，百思買推行“本土化運營”變革，不過，他們并未改變“買斷經(jīng)營”的模式，而是開始向供應商要求進場費，這無疑更激起了供應商們的不滿。

　　其次是消費者層面。

　　百思買很早就確定了“以物美價廉、易于使用的高科技娛樂產(chǎn)品提高生活品質(zhì)”的發(fā)展宗旨，在北美市場也確實是一以貫之的。然而，同樣的理念放在了中國，所謂的“價廉”，根本就無從談起。

　　百思買在中國發(fā)展的五年時間，由于相關政策制約及自身布局的考慮，僅僅開設了9家門店，而在同期，國美、蘇寧卻開設了上百家門店。很明顯，與國美、蘇寧以規(guī)模取勝的策略迥然不同，百思買采取的是一種單店盈利策略，規(guī)模受限致使采購價格難有優(yōu)勢。與此同時，買斷經(jīng)營、自雇導購也導致了高成本、高投入，最終結(jié)果是促使終端零售價格偏高。在中國這樣一個人平收入還相對不高的國度，很大程度上，商品價格仍然是購買行為的主導性因素。相比之下，人們更青睞于國美、蘇寧的折扣、降價誘惑。

　　再次是員工層面。

　　百思買的價值觀很明確地提到：待人尊重、為人謙遜、做人正直。同時，還特別指出，互相協(xié)作的團隊精神使百思買在快速的發(fā)展中保持著創(chuàng)業(yè)的精神以及家庭般的和諧文化。然而，實際情況并非如外界想象的那樣。根據(jù)百思買員工的透露，百思買“派系”林立。原因是百思買從高層到基層的管理人員很多都是“空降兵”，主要來自沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭，由于百思買文化沒有形成足夠的強勢，逐漸形成了派系，如所謂“蓮花派”、“沃爾瑪派”、“家樂福派”等。

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化具有外塑品牌、內(nèi)凝人心的雙重功效，然而，百思買的企業(yè)文化在“內(nèi)凝人心”方面所發(fā)揮的功效還相當有限。明爭暗斗之下，管理水準、執(zhí)行效率逐漸下降，所謂的“尊重”、“團隊精神”、“和諧”，也成了一紙空談。

　　企業(yè)文化以“為經(jīng)營服務”為存在的根本價值，經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣反應的就是企業(yè)文化的優(yōu)劣。從上述分析可見，百思買是把美國本土的企業(yè)文化移植到了中國的土壤，由此導致失去了各相關利益體的相互支持，折戟沉沙禍在企業(yè)文化。這給眾多有意或正在進入中國市場的西方跨國公司一個特別重要的警示：中國的商業(yè)文化具有極強的獨特性，根植于西方的母公司企業(yè)文化必然水土不服，必須從根本上理解本土化的意義，在深入研究和體悟中國商業(yè)文化的基礎上，積極地整合原有的企業(yè)文化，尋求二者的最佳結(jié)合點，建立一種適合中國商情的全新企業(yè)文化，才能有效實現(xiàn)其戰(zhàn)略擴張的目的。