接觸過(guò)不少跨國(guó)企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：這些企業(yè)，絕大部分都對(duì)企業(yè)文化非�？粗�，一個(gè)新進(jìn)入的員工，除了要考察其與企業(yè)文化肌體的共生性之外，還要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)進(jìn)行文化上的同化。他們總是很自豪地說(shuō)，我們的企業(yè)有著非常偉大的使命，而且這些使命不是被裝裱起來(lái)，堂而皇之地掛在墻上，或者被員工念叨在嘴里，而是真正進(jìn)入到了員工的內(nèi)心深處，被切切實(shí)實(shí)地執(zhí)行了下來(lái)。“看，我們做的每一件事情都是為了完成這個(gè)使命。”

　　這樣的企業(yè)是讓人羨慕的，至少會(huì)被國(guó)內(nèi)大部分的民營(yíng)企業(yè)羨慕。國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)絕大部分也都非�？粗仄髽I(yè)文化，但是它們很多時(shí)候沒(méi)有自豪感，而是在為企業(yè)文化的傳承頭疼。

　　企業(yè)文化就是一家企業(yè)的“精氣神”，無(wú)論哪一種類型的企業(yè)，就我的了解，它們都希望能夠把自己費(fèi)盡心思精心培育的企業(yè)文化傳承下去。但是，一方面，文化這個(gè)東西顯得虛無(wú)縹緲，另一方面，管理層級(jí)多了，以及新生力量的加入對(duì)原有文化肌體的侵蝕，這些都讓企業(yè)文化的灌輸及傳承變成了一個(gè)難題。

　　企業(yè)文化包含的諸多要義中，一個(gè)企業(yè)的使命，一個(gè)品牌的使命，占了很大部分。

　　使命甚至可以說(shuō)是企業(yè)文化的核心，是一個(gè)“組織生命體”的心臟。但是很遺憾，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)有的只是“塑料心臟”。

　　一個(gè)問(wèn)題總是接著另一個(gè)問(wèn)題。國(guó)內(nèi)企業(yè)都擅長(zhǎng)模仿，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，這可以說(shuō)是它們的競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。但是“山寨”品牌真正修成正果的，在國(guó)內(nèi)可以說(shuō)是少之又少，很多時(shí)候都淪為“邯鄲學(xué)步”。

　　企業(yè)很納悶：為什么我們和跨國(guó)企業(yè)的模式相似，市場(chǎng)操作手法相同，而且很多人才都是從跨國(guó)企業(yè)挖來(lái)的，一根藤上卻結(jié)出了兩樣的瓜?為什么一些成功的跨國(guó)企業(yè)，其模仿者眾多，但是模仿者很難成功?為什么蘋果可以玩“饑餓營(yíng)銷”，別人玩就把自己玩死了?為什么戴爾把自己的快速定制直銷模式寫成了書(shū)，廣為流傳，但是仍然沒(méi)有被人復(fù)制它的手法快速超越?

　　在這個(gè)資訊發(fā)達(dá)的時(shí)代，經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)銷理念等宏觀層面的東西基本上沒(méi)有保密性，最后出現(xiàn)不同的結(jié)果，只是因?yàn)檫@些類似乃至相同的理念和模式是在由不同的企業(yè)和人來(lái)實(shí)現(xiàn)而已。

　　事實(shí)上，現(xiàn)在甚至可以說(shuō)是一個(gè)“模式”滿天飛的時(shí)代，我們經(jīng)常會(huì)為一些宏大的商業(yè)構(gòu)想、精心設(shè)計(jì)的商業(yè)模式而驚嘆，我們?cè)跔I(yíng)銷上總是有層出不窮的理論，理念經(jīng)過(guò)包裝被推出來(lái)，但是其中的很多都“流產(chǎn)”了，或者停留在紙上難以付諸實(shí)踐。

　　為什么?就像大家都知道企業(yè)文化很重要，但是真正擁有良好的企業(yè)文化，并且能夠傳承下去的企業(yè)并不多。大家都知道執(zhí)行力很重要，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一些構(gòu)想?yún)s硬是執(zhí)行不下去，企業(yè)的使命就如擱淺的大船一樣，無(wú)法揚(yáng)帆前行。

　　我相信企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很多時(shí)候?qū)κ袌?chǎng)的理解都很透徹，但是做企業(yè)不是單打獨(dú)斗，需要眾多人分工協(xié)作。那么此時(shí)如何將自己的體悟和理解像“傳功”一樣傳給下屬，然后深入地執(zhí)行下去?如何讓企業(yè)的既定使命離開(kāi)“沼澤地”，破浪前行?

　　老子說(shuō)：“以道御術(shù)。”中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，有“道、法、術(shù)、器”這樣階梯型的世界觀與方法論。

　　在我看來(lái)，這種思維方式完全可以運(yùn)用到企業(yè)的營(yíng)銷管理中。成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)一定不僅僅是在“器”或“術(shù)”或“法”的層面取得勝利，而是在“道”的層面取得了勝利。這個(gè)“道”可以理解為企業(yè)的使命，但是“道”的統(tǒng)御卻又不能僅止于“道”，它必須依靠“法、術(shù)、器”的執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)“綱舉目張”。

　　我的總結(jié)是，企業(yè)使命要理念化，理念要戰(zhàn)略化，戰(zhàn)略要戰(zhàn)術(shù)化，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要任務(wù)化，工作任務(wù)要項(xiàng)目化，具體項(xiàng)目要事件化。最終，通過(guò)逐層分解，將一個(gè)宏大的、幾近于虛無(wú)的企業(yè)使命轉(zhuǎn)化為每天的日常工作，把千里之行分解為硅步。

　　“魔鬼在于細(xì)節(jié)”，說(shuō)明細(xì)節(jié)很重要，但是到底哪些細(xì)節(jié)很重要，其實(shí)只有企業(yè)自己最清楚。因此，不同的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的具體情況關(guān)注不同的細(xì)節(jié)，并以此采取不同的措施。企業(yè)只有在“至大無(wú)外的企業(yè)使命”與“至小無(wú)內(nèi)的工作細(xì)節(jié)”之間架起橋梁，踏實(shí)穩(wěn)健地經(jīng)營(yíng)，使命才是客觀而真實(shí)的存在。