公元前338年深秋，43歲的秦孝公死于肝或腎病引起的器官衰竭， 關(guān)于他的死，司馬遷在史記里未作過多描述， 但在40多歲的壯年突然去世，秦孝公還是給后代史家留下不少想象空間。不過關(guān)于他的死因的好幾個假說至今未有定論。
孝公薨后第二天，一個中年男子出咸陽向東匆匆而去，車子在關(guān)中平原揚起陣陣黃塵。
他就是商鞅，后世也叫衛(wèi)鞅，公孫鞅，他和昨天剛剛歸西的老國君是這個國家20年以來政治生活中的黃金搭檔，正是憑借著這對搭檔共同的的努力，讓秦國從一個不入流的西部小邦變成一個橫掃宇內(nèi)并吞八荒的大帝國，這一切只用了20年。 這兩個人成為中國歷史上君臣合作推動改革并取得輝煌成功的孤例，二人搭檔所成就的偉業(yè)，無論是后來的王安石神宗組合， 張居正萬歷組合，還是康梁與光緒組合均無法望其項背。
變法是利益格局調(diào)整的過程，一定會得罪人，如果得罪的是象公子虔這樣的重量級對手的話，商鞅的下場其實早已注定，而且他得罪的還不止一個。孝公活著的時候，沒人敢動他，如今孝公沒了，商鞅開始逃亡。
在秦國，旅店由國家專營。商鞅建立了嚴密而精確的身份識別和登記報告制度。連問了幾個旅店，因為他不愿登記，都不敢讓他住。這就是他過去20年不遺余力推行的法制效果，執(zhí)行的如此徹底，比他最樂觀的預(yù)期還要徹底，反噬自身的效果也如此徹底，給后人留下作繭自縛的唏噓。
幾個月后，官府的布告貼到了旅館的墻上，布告里說，公孫鞅叛國投魏，未果。遂起兵謀反，未幾事敗，身死。車裂棄市。
這是一個有巨大爭議的歷史人物，他一生都在研究國家的強盛之道，他找到了理論，實踐了方法，建立了體系，客觀說，歷代統(tǒng)治者的內(nèi)心深處真正信奉的治理原則并未超出他的理論框架，他用自己的生命殉道，變身為中華大地2300年的中央集權(quán)幽靈，他留下一本黑硬的語錄《商君書》，后世門徒卻羞于提及自己的師承。就連前總理朱镕基也只是在私下里承認自己是商鞅的粉絲。
史家對商鞅也是毀譽參半，太史公司馬遷說他為人刻薄少恩，不擇手段，后世的儒家大罵商鞅說他 “知利而不知害，知進而不知退，故果身死而眾敗……知其為秦開帝業(yè)，不知其為秦致亡道。《鹽鐵論。 非鞅第七》
但即使罵的最厲害的人也不能從效果上否認商鞅的成就，司馬遷認為商鞅的政策在秦國“行之十年，秦民大悅，道不拾遺，山無盜賊，家給人足。民勇于公戰(zhàn)，怯于私斗，鄉(xiāng)邑大治。——《史記-商君列傳》
這樣一個充滿爭議的人物隱藏在歷史的迷霧當(dāng)中，面目不清，遺留后世的只有那本薄薄的小冊子《商君書》，系統(tǒng)的記錄了他的政治，經(jīng)濟，文化主張。
商鞅，慎道，申不害是法家三個代表人物，商鞅重法，慎到崇勢， 申不害推術(shù)。 后人多認為商鞅的法制理論嚴密苛刻，靠法律嚴酷的威懾力來保證實施效果。這是對商鞅的誤讀，其實在法制落實方面，商鞅一直非常重視對人民思想教化的作用。他認為：接受教育一方面可以開民智，另一方面又可以畫地為牢。教育的作用既可以解放思想，又可以禁錮思想，通過禁錮思想達到禁錮行為(夫常人安于故習(xí)，學(xué)者溺于所聞)。這二者的區(qū)別僅僅在于教育者的動機和目標。
商鞅認為：作為實現(xiàn)組織目標的工具，統(tǒng)一思想是統(tǒng)一行為成本最低的方式。嚴刑峻法畢竟是來自外部的壓力，為了保障實施效果需要大量的監(jiān)督成本。 但思想教育文化建設(shè)卻可以讓百姓產(chǎn)生自我約束和自我驅(qū)動力。不僅可以節(jié)省監(jiān)督成本，還可以起到示范作用。有助于培養(yǎng)統(tǒng)一的心智模式和行為模式。當(dāng)心智模式和行為模式趨同的組織一旦建立起來，巨大的協(xié)同效應(yīng)即告產(chǎn)生，這樣的組織就是一架高效的戰(zhàn)爭和生產(chǎn)機器。秦國的統(tǒng)一驗證了商鞅理論。實踐是檢驗真理的唯一標準，自此后，諸子凋零，百家黯然。
商鞅對組織的啟示是，文化建設(shè)必須服從于管理需要!治國如此，治企業(yè)亦然。
國際公認的企業(yè)文化定義是沙因(Edgar H Schein)先生在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》中的定義：群體在解決其外在適應(yīng)性與內(nèi)部整合的問題時，學(xué)得的一組基本假定，因為它們運作的很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當(dāng)遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法。
如果我們把春秋時期的七個國家比作七個公司，每個公司有自己的企業(yè)文化和治理理念，企業(yè)文化本身沒有優(yōu)劣之分，有的講仁愛，有的講和諧，有的講以人為本。在當(dāng)時，齊的富庶反應(yīng)商業(yè)文化的精明，楚的高貴體現(xiàn)出貴族文化的傳承。 這七個公司在當(dāng)時屬于寡頭壟斷，競爭不太激烈。大家理念不同，實踐各異， 各色管理咨詢師奔波在向大客戶兜售各類公司治理方案的路上。都有聽眾，都能獲得掌聲。
到戰(zhàn)國時期，情況起了變化，一個沒什么文化的西方小國突然開始攪局，他們的企業(yè)文化簡單粗暴而有效。耕戰(zhàn)!公司內(nèi)部制度設(shè)計和治理結(jié)構(gòu)都圍繞這個主題進行。約束很多，激勵目標很直接，種好地，多斬首就能獲得獎賞。當(dāng)所有的七個公司被迫面對生死競爭的局面時， 能不能贏就成了評判各自企業(yè)文化優(yōu)劣的唯一標準。當(dāng)贏是所有運動員唯一而且是最終目標的時候，能幫助企業(yè)達到這個目標的企業(yè)文化就是好的企業(yè)文化。
比賽結(jié)果，孔丘老師遺恨， 墨翟老師下臺， 莊周老師根本不上場，商鞅老師一直笑到最后。
商老師的企業(yè)文化建設(shè)觀總結(jié)起來有很多，比如：
1、組織的強勢原則
2、激勵與約束的不平衡，
3、成員的低智化傾向
4、管理者的雙重人格，
5、組織本質(zhì)上的惡人治理屬性，
6、非正式組織控制方法
7、組織內(nèi)部各個階層的力量消長的規(guī)律
8、……
我們重點說說前三個。
對于組織的強勢原則，商鞅的觀點是：對成員弱勢的組織一定完蛋， 強勢的國家才能不斷擴張。用現(xiàn)在的話翻譯就是，搞不定成員的企業(yè)連生存都成問題，更不用說發(fā)展。 “攘外必先安內(nèi)”是不是聽上去很耳熟?
我們常用“管理有方”來形容組織效率高，但殊不知，只有強勢的企業(yè)才能讓員工做到訓(xùn)練有素。強勢的企業(yè)不一定成為成功的企業(yè)，但成功的企業(yè)無一例外都是強勢文化的企業(yè)。生存環(huán)境的惡劣，競爭環(huán)境的嚴酷是催生強勢企業(yè)文化的外因，但一個具有強勢性格的領(lǐng)導(dǎo)作為領(lǐng)導(dǎo)核心，無疑具有決定性作用。喬布斯之于蘋果，柳傳志之于聯(lián)想，任正非之于華為無不如此。這些領(lǐng)導(dǎo)人嚴格而專注，甚至偏執(zhí)，對組織行為強調(diào)執(zhí)行和效果。幾乎冷酷無情，但很奇怪，這樣的企業(yè)員工對其認同感反而高于平均水平，產(chǎn)生的組織績效有目共睹�？梢�，員工只會對強勢的企業(yè)產(chǎn)生信賴和依靠。 威的力量要遠遠大于愛的力量。