“一年的企業(yè)靠運氣，十年的企業(yè)靠經(jīng)營，百年的企業(yè)靠文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展生生不息的源泉，企業(yè)在不同生命周期對于企業(yè)文化建設(shè)的需求和方法是不一樣的，進入成長期的企業(yè)更需要企業(yè)文化管理。企業(yè)文化建設(shè)越來越受到成長型企業(yè)家的重視，日漸成為企業(yè)經(jīng)營管理中的熱門話題，然而就如何成功進行企業(yè)文化建設(shè)筆者在此分享幾點想法：

　　很多企業(yè)做文化建設(shè)工作將重點放在理念文化和形象文化上，甚至認為企業(yè)文化是無形的，致使文化沒法落地扎根，甚至讓員工感覺虛無飄渺，覺得企業(yè)文化很務(wù)虛，而筆者根據(jù)多年來的觀察總結(jié)，認為企業(yè)文化是否做得好，關(guān)鍵重點應(yīng)該放在制度建設(shè)與員工行為規(guī)范上來。華為總裁任正非先生對此有一段精辟的論述：“企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價值判斷或價值主張，即反對什么，提倡什么?企業(yè)文化不只是宣傳口號，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。企業(yè)文化的實質(zhì)就是員工的行為文化，而員工的行為文化是通過制度來約束和實現(xiàn)的。華為把朦朧的文化，變成制度性的文化，通過制度性建設(shè)，實行法制化管理。”任正非提出將文化融入制度的口號。聯(lián)想企集團創(chuàng)始人柳傳志先生也認為：“西方管理強調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián)想企業(yè)文化要以規(guī)范化、科學化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來進行調(diào)整。‘主原料’還是要規(guī)范。

　　遠大集團CEO張躍先生對企業(yè)進行制度化文化建設(shè)更是高度重視，遠大的制度幾乎覆蓋了每一個員工的每一項活動，大到工作規(guī)則，小到衣食住行，應(yīng)有盡有，這緣于張躍對制度本身的熱愛，他認為是拿破侖法典而不是任何的藝術(shù)或哲學作品更能代表西方19世紀的文明精髓，他覺得繁瑣的《拿破侖法典》給人規(guī)定責任和約束的同時，也賦予了法國人最大的自由。他的一段經(jīng)典論述更是應(yīng)該讓國內(nèi)廣大成長型企業(yè)家有所感悟：“我一直覺得一個企業(yè)最強的不是它的技術(shù)，制度才是決定所有活動的基礎(chǔ)。有沒有完善的制度，對一個企業(yè)來說，不是好 和壞之分，而是成和敗之別。要么成要么敗，沒有制度是一定要敗的!所以領(lǐng)導者一定要非常投入地去建立制度體系，非常忘我地去維護這種體系。這種維護是需要決心的，因為任何一件事情都會有負面的東西，但是我抱著這樣一個頑固的信念，如果沒有制度的話，我的錯誤犯得還會多一些。確實經(jīng)常有人說，這個制度是不是太苛刻了，有些事情是因為制度的限制而辦錯了，但是我堅決認為這不是制度的錯，如果是它的錯的話，那也是由于制度不夠完善、不夠細致造成的。”

　　什么是制度化文化建設(shè)的核心指導思想?筆者總結(jié)了三點，和大家分享一下：

　　一、有法可依

　　有法可依就是說做任何 工作要制定“游戲規(guī)則”，要遵循“政策、原則、流程、條件 標準”等依據(jù)，不是拍腦袋，不是憑直覺和個人喜好。做到有法可依，不管是員工 離職還是崗位變動，后來者都可以依據(jù)該項工作已經(jīng)制定的政策、流程、標準、作業(yè)指導書等文件繼續(xù)開展工作，而不是換一個人，換一個樣。并且有利于培訓新員工與實施員工技能培訓。

　　二、有據(jù)可查

　　有據(jù)可查：做任何工作，都要留下“記錄，文件、數(shù)據(jù)、文字 和圖表”等見證性的材料。做到有據(jù)可查，一方面可依作為對工作完成情況檢查的依據(jù)，另一方面可依對工作過程進行分析，以便發(fā)現(xiàn)改善工作過程中存在的問題。

　　三、火爐效應(yīng)

　　1、警示性：火爐是明擺在那里的，而且是火紅的，誰都知道碰它會被燒傷。2、即時性：當你碰到火炭時，立刻會被燙，沒有絲毫的預先提示，你馬上會有燙疼的感受。 3、平等性：火炭是很燙的，它不分貴賤親疏，一律平等，誰碰燙誰，毫不留情。4一致性：每次你用手觸摸燙爐，保證每次都會被燙，不會有一次例外。治企如同治國，法律神圣不可侵犯，制度同樣不可違返。要帶一支部隊，治軍必嚴，而要管理好一個企來，同樣必嚴，功則獎，過則罰，不可不獎，不可不罰。

　　華為認識到企業(yè)進入快速成長發(fā)展階段后，則需要制度化的管理，在推行制度化建設(shè)管理時，大多數(shù)企業(yè)都是引進國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗，將先進的管理制度應(yīng)用到企業(yè)的日常管理中，很多人都會提出“根據(jù)中國國情，根據(jù)實際情況，進行改造，有選擇地應(yīng)用。” 但是任正非反其道而行之，寧愿“削足適履”，完全照搬。對于華為總裁任正非來說，學“削足適履”卻是走向規(guī)范化、職業(yè)化和國際化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以適IBM的“履”。 任正非明確提出了引進IBM先進制度管理模式的三部曲，就是要先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開始的兩三年內(nèi)以理解消化為主，之后再進行適當?shù)母倪M，從而將艱難的制度管理變革持續(xù)地推進下去。制度化管理就是按照一定規(guī)則辦事，它的開始階段，可能會喪失一些效率，但從長遠來看，規(guī)范化是質(zhì)量、成本、效率的有效保障。在新的業(yè)務(wù)流程推行初期，許多人還是不按規(guī)則辦事，制度無法推行下去，這才使任正非下定決心要“削華為的足，適IBM的履”。經(jīng)過幾年的磨合，員工的職業(yè)化水平有了很大提升，企業(yè)管理水平也到了國際先進水平，成為了行業(yè)的佼佼者。