處于社會轉(zhuǎn)型和開放時期的中國，傳統(tǒng)的、現(xiàn)代的、中國的、西方的各種文化紛至沓來，使得許多中國企業(yè)的領(lǐng)導者們要選擇和堅守一種自己認可的企業(yè)文化變得很困難。比如，一談到西方管理，很多人還停留在所謂冷冰冰的、剛性十足的“泰羅時代”，但觀察許多西方企業(yè)的實踐我們又知道，實際上在現(xiàn)實中得到中國人較多贊許的，恰恰是西方企業(yè)的文化，尤其是與日韓企業(yè)及我們的國企和私企相比。同樣，一些人日夜高呼、似乎已呈蔚然大觀的“中國式管理”，卻還只停留在表現(xiàn)功夫(書上和嘴皮子)上，而眾多私營企業(yè)文化留給我們的印象，似乎還處于傳統(tǒng)時代——威權(quán)、壓制、陰謀、告密、小聰明、小圈子，不一而足。

　　在管理實踐中，許多人在文化選擇上存在著諸多的糾結(jié)。比如，選擇人性化管理對不對?當然對，但是如果人性化沒有以制度和契約為前提，就會變成慈善會和俱樂部;同樣，強調(diào)制度、強調(diào)員工對制度和契約的遵守和執(zhí)行好不好?當然好，但是如果你的制度是非平等的、人格區(qū)分的、壓制和奴役性的，自然就有問題。所以，管理過程及其相關(guān)的管理文化，實際上是一個聯(lián)動的、相輔相成的、相互制約的系統(tǒng)，撇開其中的任何一項而專注于另一項，都可能陷入誤區(qū)。那么，如何理解管理中的這些文化訴求?這些訴求如何匹配才能促進管理的持續(xù)優(yōu)化和文化的成長?德勝洋樓的管理文化，給了我們很好的啟示。

　　首先，在企業(yè)最基本的契約——企業(yè)與員工關(guān)系或者勞資關(guān)系方面，許多企業(yè)領(lǐng)導鑒于“以人為本”的理念，力圖在企業(yè)內(nèi)部打造家文化、親情文化，但德勝卻反其道而行。德勝強調(diào)：“我們之間是一種勞資關(guān)系。你們通過努力工作，可得到更好的報酬，但我保留隨時炒你魷魚的權(quán)力。報紙上宣傳的那種大家像一家人一樣的企業(yè)文化，那種像朋友一樣的管理，那是極其落后的。”德勝的領(lǐng)導人聶圣哲先生說：“我絕對不會虛偽地說，我們是兄弟。我們永遠不是兄弟，這個必須講清楚，我辦公司一開始就按這個原則辦的。”

　　有了這種契約關(guān)系，接下來要做的事情，就是如何盡力完善的制度文化和契約文化。就像我們與別人做生意一樣，簽訂了協(xié)議和契約，就必須按照契約辦事，不然就會受到懲罰。在這一點上，德勝提出了“蔑視程序的人，永遠是德勝的敵人”這樣響亮的口號和觀點。聶圣哲先生說：“我絕對不能容忍我熟悉的人、我曾經(jīng)幫助過的人蔑視制度，絕對不可以，百分之百不可以。”“認真做事就是按程序做事，一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于沒有成功。”“什么時候執(zhí)行了程序，什么時候我們的管理就到位了，什么時候執(zhí)行了程序，什么時候我們就沒有了腐敗。”“你要抓不好工作，你要是把工作搞砸了，置工作于不顧，那對不起，你傷害了公司的利益，你就要收到處罰。”

　　那么，這種看似嚴格的、“冷冰冰”的契約關(guān)系，是否會形成員工的“干活拿錢”和離心離德傾向?如果這種情況有可能出現(xiàn)的話，用什么樣的措施來糾正或緩解?德勝在這方面的舉措有三：

　　第一，強調(diào)人格平等

　　“公司里職工是平等的，我們的關(guān)系是合作者的關(guān)系，我們的經(jīng)濟關(guān)系就是雇用與被雇用的關(guān)系。這并不影響我們和平相處。我作為一個企業(yè)領(lǐng)導人，對大家都很公平，給大家以尊重。人格上的平等并不排斥雇用和被雇傭的關(guān)系，雇傭和被雇傭關(guān)系也不排斥人格上的平等，這是一種平等關(guān)系，這是我們中國企業(yè)最容易搞錯的地方”

　　第二，反對官僚主義，強調(diào)管理過程中的人性化

　　“徹底地反對公司官僚文化。什么是官僚文化?你有了權(quán)力時牛哄哄就是官僚文化;你有了權(quán)力對別人漠視就是官僚文化;你有了權(quán)力對別人不尊重就是官僚文化;你很多的事情不想自己親自去做，就是官僚文化。”為此，德勝制定了管理者在一線頂崗的制度，“一定要頂崗，不頂崗一天，他們的管理水平就會退步。”“沒有在一線工作，你就發(fā)現(xiàn)不了細節(jié)，就不可能對程序的運轉(zhuǎn)做到極致的程度。”

　　第三，各方面加強員工福利，關(guān)照員工

　　“我作為企業(yè)的主人，我拼命地使企業(yè)發(fā)展得更好，使大家同樣工作一天能夠在德勝得到更多的收入，各方面條件更好，到老了，生活有保障。”“愛心是管理到了最高境界的時候所不可缺少的東西。”德勝公司在這方面的措施很多，如工作福利好、隨意調(diào)休、免費打長途電話、公司出錢招待家屬、家屬來公司在一定時限內(nèi)免費食宿等等。

　　德勝的案例，使我們看到了這家公司如何在制度約束和人性化管理之間力求均衡，也看到了兩者關(guān)系的相輔相成和相互制約。其實，上述這些理念，我們的大部分企業(yè)領(lǐng)導都懂得。而在實現(xiàn)中這些管理關(guān)系和管理文化出現(xiàn)偏差的原因，我覺得一方面是囿于體制和政治需求而不敢或不愿提倡;另一方面是在實踐中沒有處理好它們之間的關(guān)系，比如誰先誰后、強調(diào)了一方面如何同時強調(diào)另一方面等等。當然，更麻煩的，可能是我們的文化傳統(tǒng)的阻礙，德勝的案例也告訴我們，這樣做的結(jié)果，難得被全部的人理解，也需要管理者在管理中費更多的心力和精力，而且，費心費力之外，你還不能“牛”。我感覺，這正是德勝管理文化難能可貴之處。也正因為此，德勝提出了自己獨特的考核標準：“把‘誠實、勤勞、能力、學歷’作為考核標準，它們的順序不要搞錯”。

　　注：上述引號內(nèi)內(nèi)容引自周志友編《德勝員工守則》，安徽人民出版社2006年版。