企業(yè)文化，或稱組織文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。

　　我把創(chuàng)新企業(yè)按照企業(yè)文化分為三類：

　　谷歌、3M是同一類型的創(chuàng)新企業(yè)，它們的創(chuàng)新推動(dòng)力來(lái)自每一位工程師，它們吸引很有創(chuàng)意的工程師加入公司，這些工程師都可以自由選擇自己喜愛的研發(fā)項(xiàng)目，從而最大限度地發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力。它們把研發(fā)結(jié)果報(bào)告給管理層，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)分析及評(píng)估，有潛力的項(xiàng)目會(huì)得到公司的投資，把項(xiàng)目發(fā)展為新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)。

　　這一類型的創(chuàng)新公司的文化是注重成果，不注重流程，注重鼓勵(lì)自由發(fā)展，完全不可容忍從上到下的控制。這類公司持久發(fā)展的關(guān)鍵有兩點(diǎn)，一是吸收最優(yōu)秀、最有創(chuàng)意的人加入，二是具有判斷項(xiàng)目市場(chǎng)潛力的能力。

　　第二類是以蘋果、微軟為代表的創(chuàng)新企業(yè)，它們的創(chuàng)新推動(dòng)力來(lái)自它們的總裁。這些公司也聘請(qǐng)有創(chuàng)意的工程師，但公司的大方向由總裁定，這些有創(chuàng)意的工程師可在既定的范圍內(nèi)創(chuàng)新。這類創(chuàng)新公司的文化也是注重成果，不大注重流程，注重領(lǐng)導(dǎo)而不是控制。這類公司持久發(fā)展的關(guān)鍵是總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力、遠(yuǎn)見，以及他吸引優(yōu)秀人才加入的能力。

　　還有一類創(chuàng)新公司，如豐田、本田，它們的創(chuàng)新推動(dòng)力來(lái)自那些從實(shí)際體驗(yàn)中發(fā)掘出的有價(jià)值的改革新意。這類型創(chuàng)新公司的文化也是注重團(tuán)體合作，不斷從工作中優(yōu)化流程，而且不太注重控制。這類公司持久發(fā)展的關(guān)鍵是企業(yè)把員工看做重要資源，員工互相學(xué)習(xí)達(dá)到心意相通的境界，建立流創(chuàng)新能力。

　　從這三種類型的創(chuàng)新公司的管理文化來(lái)看，第一類不適合中國(guó)的文化，而第二類、第三類創(chuàng)新公司的管理文化與現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)文化比較相近，其中第三類比較適合流創(chuàng)新。在2007年，我與一位博士生進(jìn)行了一項(xiàng)研究，我們考察了當(dāng)時(shí)成功的中國(guó)高科技信息行業(yè)企業(yè)，我們發(fā)覺它們的公司結(jié)構(gòu)都近似于第二及第三類的混和，而它們的領(lǐng)袖所作的是用有創(chuàng)意的模仿來(lái)制定公司的發(fā)展方向，我們簡(jiǎn)稱它為“領(lǐng)袖—執(zhí)行”創(chuàng)新型。我認(rèn)為，最適合中國(guó)企業(yè)實(shí)行源創(chuàng)新的公司管理文化是“領(lǐng)袖—執(zhí)行”創(chuàng)新型，這種公司由領(lǐng)袖團(tuán)和執(zhí)行團(tuán)這兩個(gè)組團(tuán)構(gòu)成。

　　中國(guó)公司如何建立源創(chuàng)新文化

　　領(lǐng)袖團(tuán)的管理有如第二類創(chuàng)新公司，領(lǐng)袖團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)宏觀的研究及分析，定下源創(chuàng)新的大方向及創(chuàng)新的范圍，領(lǐng)導(dǎo)者及高級(jí)管理層都要對(duì)兩面市場(chǎng)商業(yè)模型有深刻認(rèn)識(shí)，有能力應(yīng)用這個(gè)模型來(lái)策劃及推動(dòng)源創(chuàng)新，而且主動(dòng)與兩面市場(chǎng)的關(guān)鍵成員建立戰(zhàn)略關(guān)系。執(zhí)行團(tuán)的管理有如第三類創(chuàng)新公司，中層經(jīng)理是執(zhí)行團(tuán)的管理者，他們要對(duì)兩面市場(chǎng)有些理解，能夠設(shè)計(jì)一些新流程來(lái)配合領(lǐng)袖團(tuán)推動(dòng)的源創(chuàng)新。通過(guò)執(zhí)行這些新流程，執(zhí)行團(tuán)的成員從實(shí)踐中增加對(duì)兩面客戶的了解、建立良好的客戶關(guān)系、通過(guò)流創(chuàng)新的配合來(lái)加強(qiáng)兩面市場(chǎng)的相對(duì)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這類公司持久發(fā)展的關(guān)鍵是領(lǐng)袖要有領(lǐng)導(dǎo)能力、有遠(yuǎn)見、對(duì)兩面市場(chǎng)商業(yè)模型的深刻認(rèn)識(shí)，以及有一群能干而且能配合的中層管理人才。

　　要從流創(chuàng)新及流程管理文化轉(zhuǎn)為“領(lǐng)袖—執(zhí)行”源創(chuàng)新文化，企業(yè)可先從中國(guó)熟悉的小市場(chǎng)分段開始，以企業(yè)本身的核心資產(chǎn)及能力為支點(diǎn)，成立一個(gè)獨(dú)立部門以兩面市場(chǎng)模型推動(dòng)一個(gè)新理念來(lái)開拓該市場(chǎng)分段，與此同時(shí)，企業(yè)的原有事業(yè)仍然可以照常營(yíng)業(yè)。要促使這個(gè)獨(dú)立部門成功，最關(guān)鍵之處是企業(yè)能投資建立一個(gè)獨(dú)立部門，放手讓這個(gè)部門的領(lǐng)袖自由發(fā)展這個(gè)平臺(tái)，以兩面市場(chǎng)模型推動(dòng)源創(chuàng)新理念。但因?yàn)檫@與傳統(tǒng)的流程管理文化有沖突，所以很難說(shuō)服公司所有的“老臣子”同意這種做法，總裁要說(shuō)服董事會(huì)同意以分期投資方式來(lái)支持這個(gè)獨(dú)立部門發(fā)展：以少量投資(幾百萬(wàn)元人民幣)建立這個(gè)平臺(tái)(圖2)，讓這個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人有全權(quán)用這筆投資作嘗試，來(lái)引證這個(gè)平臺(tái)是否能組合一面市場(chǎng)的資源及能力，來(lái)滿足另一面市場(chǎng)的欲望及需求。當(dāng)兩面市場(chǎng)有正向的積極反應(yīng)時(shí)，這個(gè)項(xiàng)目的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也大大減低，那時(shí)公司可再作第二次投資來(lái)致力開拓這個(gè)小市場(chǎng)分段。如公司資金儲(chǔ)備不足，它可向外籌集資金來(lái)作這個(gè)投資。

　　中國(guó)公司如何建立源創(chuàng)新文化

　　在不斷加強(qiáng)兩面市場(chǎng)的生態(tài)系統(tǒng)的過(guò)程中，這個(gè)部門也可通過(guò)引進(jìn)新人及內(nèi)部培訓(xùn)，慢慢地建立“領(lǐng)袖—執(zhí)行”創(chuàng)新文化，而企業(yè)也從單純價(jià)值鏈模型轉(zhuǎn)為混合型：原有業(yè)務(wù)是價(jià)值鏈中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以產(chǎn)品為中心;新業(yè)務(wù)是兩面市場(chǎng)模型，以兩面客戶為中心。雖然原有業(yè)務(wù)仍在停滯中，但新業(yè)務(wù)的源創(chuàng)新可使整個(gè)企業(yè)突破，而且因?yàn)檫@個(gè)新業(yè)務(wù)能帶來(lái)更高利潤(rùn)，原有業(yè)務(wù)也將因此得到金融支持，這些資金可投資于原有業(yè)務(wù)的流創(chuàng)新，建立新資源及能力，使原有業(yè)務(wù)更加有競(jìng)爭(zhēng)力。原有業(yè)務(wù)的“老臣子”可以看到這個(gè)轉(zhuǎn)型不僅沒有改變他們習(xí)慣的工作程序，沒有傷害他們的利益，反而可以給他們帶來(lái)新的價(jià)值，很多開始時(shí)未完全接受這個(gè)轉(zhuǎn)型理念的“老臣子”也會(huì)慢慢放開胸懷，自愿改變觀念，進(jìn)而致力于認(rèn)識(shí)兩面市場(chǎng)商業(yè)模型，而這個(gè)企業(yè)也會(huì)慢慢從流創(chuàng)新及流程管理文化轉(zhuǎn)為“領(lǐng)袖—執(zhí)行”源創(chuàng)新文化。