強(qiáng)大的企業(yè)文化是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，可以幫助企業(yè)創(chuàng)造并維持一流的業(yè)績(jī)。盡管所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都對(duì)此心知肚明而且反復(fù)討論，也有不少領(lǐng)導(dǎo)人竭盡全力想要?jiǎng)?chuàng)建高績(jī)效的企業(yè)文化，但成功的案例寥寥可數(shù)。原因何在?是目標(biāo)太宏偉了難以實(shí)現(xiàn)嗎?答案并非如此。建立強(qiáng)大的企業(yè)文化的關(guān)鍵在于塑造員工行為的過(guò)程中，員工的態(tài)度轉(zhuǎn)變與成文的規(guī)章制度同樣重要。
建立合適的企業(yè)文化對(duì)于任何企業(yè)而言都意義重大，因此，許多組織都不惜加大投資構(gòu)建自己的企業(yè)文化并希望借此激勵(lì)員工的行為，但是究竟有多少組織能夠真正從這一投資中獲得最大價(jià)值呢?企業(yè)在制定并傳達(dá)企業(yè)愿景與價(jià)值觀時(shí)花費(fèi)的人力物力是否能真正轉(zhuǎn)變員工的行為呢?或者說(shuō)，是否有隱藏的、強(qiáng)大的原因?qū)е略擁?xiàng)投資無(wú)效呢?如果文化建設(shè)投資確實(shí)帶來(lái)了某些改變，那么是促進(jìn)了提高業(yè)績(jī)與落實(shí)了戰(zhàn)略，還是不慎刺激了破壞性的行為?
建設(shè)企業(yè)文化，特別是塑造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)文化，需要充分了解企業(yè)文化的形成，包括員工的態(tài)度和觀點(diǎn)在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中所起的重要作用。企業(yè)如果花時(shí)間去了解企業(yè)文化建設(shè)流程并培養(yǎng)高度敬業(yè)的員工，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)大幅的績(jī)效提升。企業(yè)如果建設(shè)了與其商業(yè)戰(zhàn)略一致的企業(yè)文化則能獲得更大回報(bào)：全體員工齊心協(xié)力朝著共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)!
建設(shè)合適的企業(yè)文化：意義何在
大量的研究和企業(yè)案例表明，高度敬業(yè)的員工與企業(yè)績(jī)效之間存在著必要的聯(lián)系。我們直覺上認(rèn)為高度敬業(yè)的員工有助于改善客戶服務(wù)，帶來(lái)更大的創(chuàng)造力，提出更多組織倡議，提供更優(yōu)品質(zhì)，缺勤率更低，而且能為本公司服務(wù)更長(zhǎng)時(shí)間。美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(huì)(CorporateLeadership Council)和Gallup 咨詢公司等研究機(jī)構(gòu)都支持這一說(shuō)法。我們也知道員工的齊心協(xié)力可以為企業(yè)帶來(lái)更優(yōu)的財(cái)務(wù)績(jī)效。全球?qū)I(yè)咨詢服務(wù)公司韜�；輴�(Towers Watson—ISR)在其發(fā)布的員工敬業(yè)度報(bào)告(Employee Engagement Report)中稱，在所有被調(diào)研公司中，凡是員工敬業(yè)度高的公司均提升了19.2% 的經(jīng)營(yíng)收入，而敬業(yè)度低的公司則在同期12 個(gè)月內(nèi)的經(jīng)營(yíng)收入下滑了32.7%.實(shí)質(zhì)上，員工敬業(yè)度高的公司獲得的經(jīng)營(yíng)收入高于敬業(yè)度低的公司50%.其他大量研究也得出了類似的結(jié)果，而許多組織建設(shè)企業(yè)文化的經(jīng)歷則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了這一因果關(guān)系。例如，由英國(guó)政府發(fā)布的MacLeod 研究報(bào)告就采用了大量案例，詳盡地說(shuō)明了廣泛的員工敬業(yè)度為企業(yè)帶來(lái)的收益。
戰(zhàn)略與文化協(xié)調(diào)性：彌合“文化鴻溝”
然而事實(shí)證明，企業(yè)僅僅擁有一支高度敬業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)還必須確保企業(yè)文化與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。如果一名員工全身心地朝著錯(cuò)誤的方向前進(jìn)——盡管該員工熱情洋溢，但卻與戰(zhàn)略意圖背道而馳，那么肯定會(huì)對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)帶來(lái)不利影響。只有當(dāng)員工熱情洋溢且全身心地朝著正確的方向前進(jìn)才能幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)，并積極推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
確實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略與文化的恰當(dāng)結(jié)合才是企業(yè)成功的一劑良方。企業(yè)在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境下追求創(chuàng)新戰(zhàn)略，只有創(chuàng)造一個(gè)員工突破枷鎖、管理層鼓勵(lì)新思路和建設(shè)性的冒險(xiǎn)行為的企業(yè)環(huán)境方能成功。同樣，企業(yè)追求高容量低成本流程，只有員工在高效且可重復(fù)的生產(chǎn)環(huán)境下工作并懷有持續(xù)改善成本的想法這樣一種紀(jì)律嚴(yán)明的文化氛圍中才能取得成功。
很多戰(zhàn)略與文化的組合具有明顯的直覺性。然而當(dāng)企業(yè)文化無(wú)法與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時(shí)就會(huì)出現(xiàn)“文化鴻溝”，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
鑒于市場(chǎng)不斷變化，戰(zhàn)略需要對(duì)此作出相應(yīng)調(diào)整，因此保持企業(yè)文化與戰(zhàn)略的一致性確實(shí)是企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。文化無(wú)法做到及時(shí)變更。企業(yè)文化的變更，尤其是在大型且復(fù)雜的組織內(nèi)部，通常是一個(gè)緩慢且循序漸進(jìn)的過(guò)程。
戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略方向的重大改變通常會(huì)不可避免地導(dǎo)致文化不協(xié)調(diào)。只有那些意識(shí)到文化不協(xié)調(diào)的不良后果且積極致力于加快文化與戰(zhàn)略重新協(xié)調(diào)的企業(yè)，方能在這場(chǎng)博弈中占據(jù)最佳地位。而且，企業(yè)只有深諳文化背后的推動(dòng)因素，才能加快縮小文化差距。
寶潔公司就是一個(gè)很好的例證。2000 年，當(dāng)A.G. La-ley 被任命為公司CEO 的時(shí)候，他繼承了寶潔公司產(chǎn)品種類廣泛、消費(fèi)群體多元的全球業(yè)務(wù)，但是公司當(dāng)時(shí)推出新品牌和新產(chǎn)品的成功率僅為15% ～ 20%.當(dāng)時(shí)，寶潔公司絕大多數(shù)的員工都將自身工作寬泛地界定為開發(fā)與實(shí)現(xiàn)。12000 位研發(fā)人員和工程師承擔(dān)起了品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新的重?fù)?dān)，且將此視為寶潔公司贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在核心能力。該年度，公司僅10% 的創(chuàng)新想法來(lái)源于外部。
A.G. La-ley 充分意識(shí)到了變革的需求。他在所有創(chuàng)新決策中優(yōu)先考慮顧客的看法(即將顧客體驗(yàn)凌駕于技術(shù)革新之上)，此外他還將創(chuàng)新融入公司戰(zhàn)略之中。為了取得成功，寶潔公司需要確保所有創(chuàng)新理念均能深入體現(xiàn)顧客需求及看法，且公司高層領(lǐng)導(dǎo)人需要加快創(chuàng)新步伐。所有這些努力都不能僅局限于企業(yè)內(nèi)部。而且除非整個(gè)組織都采取新的工作方式，否則變革無(wú)法進(jìn)行。寶潔公司特此推出了“聯(lián)系+ 開發(fā)(C+D)”的研發(fā)戰(zhàn)略，由內(nèi)部組織和外部合作伙伴共同創(chuàng)新。上述提及的研發(fā)戰(zhàn)略需要一個(gè)內(nèi)部組織及外部伙伴之間充分信任且開放溝通的文化環(huán)境。這一戰(zhàn)略需要員工從根本上作出改變，即增加對(duì)終端顧客的關(guān)注，提升對(duì)新創(chuàng)意的好奇心和開放度，以及大幅度加強(qiáng)內(nèi)外部協(xié)作。因此，先前公司盛行的“非此處發(fā)明(Not Invented Here)”的沮喪心態(tài)的文化轉(zhuǎn)變成了“發(fā)現(xiàn)在別處(Proudly Found Elsewhere)”積極企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)、體系、溝通、甚至招聘流程都強(qiáng)制實(shí)施了新的文化及理想的行為模式。結(jié)果，寶潔公司彌合了舊思維與創(chuàng)新型戰(zhàn)略之間的鴻溝，取得了組織文化與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)的勝利。今天，寶潔公司在“C+D”研發(fā)戰(zhàn)略的推動(dòng)下成功地與外部伙伴簽訂了1000 多項(xiàng)協(xié)議。在A.G. La-ley 任職期間，公司營(yíng)業(yè)額翻一番，利潤(rùn)翻兩番，市值增長(zhǎng)了1000 多億美元。
保持與員工之間的情感聯(lián)系以及改變員工的心態(tài)是彌合“文化鴻溝”的關(guān)鍵所在，進(jìn)而能夠改變員工的承諾和行為。史蒂夫。 喬布斯在20 世紀(jì)90 年代末重返蘋果公司的時(shí)候也是這樣做的。當(dāng)時(shí)的蘋果公司正在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掙扎，深陷于產(chǎn)品不佳、生產(chǎn)積壓、市場(chǎng)份額下跌、營(yíng)業(yè)額縮水以及人才流失的困境。1996 年，該公司未能贏利。由于公司管理層的頻繁更換，公司缺乏明確的戰(zhàn)略。顧客甚至都懷疑蘋果公司的品牌意義。同時(shí)，公司本身的企業(yè)文化也變得模糊不清。公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和全體員工之間完全不統(tǒng)一。很多產(chǎn)品甚至已經(jīng)失去了對(duì)顧客的吸引力。1997 年，隨著虧損額的不斷攀升，人們開始普遍認(rèn)為蘋果公司已經(jīng)迷失了方向。
當(dāng)喬布斯重新回到蘋果董事會(huì)后，他立即著手業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。除了精簡(jiǎn)產(chǎn)品線、加大產(chǎn)品設(shè)計(jì)投資、取消授權(quán)業(yè)務(wù)以及與微軟簽訂聯(lián)盟協(xié)議以外，他還站在員工的立場(chǎng)強(qiáng)有力地表達(dá)了他們?cè)谝陨吓e措實(shí)施過(guò)程中所承擔(dān)的義務(wù)及其使命的重要性。喬布斯重新激勵(lì)公司根深蒂固的創(chuàng)新型文化，鼓勵(lì)所有員工全心全意地投入并推動(dòng)與實(shí)現(xiàn)新的創(chuàng)新戰(zhàn)略。在這些舉措中，喬布斯推出了蘋果公司十年來(lái)首個(gè)名為“不同凡響(Think Di- erent)”的廣告宣傳，這一口號(hào)貼切地表達(dá)了喬布斯希望客戶和公司員工對(duì)蘋果品牌的態(tài)度。1998 年，蘋果公司重獲贏利。
寶潔和蘋果公司走過(guò)的轉(zhuǎn)型之路并非罕見。隨著市場(chǎng)的變化，各企業(yè)組織必須重新調(diào)整戰(zhàn)略，加快或恢復(fù)業(yè)績(jī)，此外，還必須調(diào)整企業(yè)文化，從而幫助新戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)只有正確完成以上舉措才能真正改善業(yè)績(jī)。但是萬(wàn)一企業(yè)失敗了，或者無(wú)法快速?gòu)浐衔幕櫆�，那么就�?huì)逐漸削弱業(yè)績(jī)。圖1 中簡(jiǎn)單的矩陣分析圖強(qiáng)調(diào)了蘋果公司這些年的發(fā)展歷程。公司領(lǐng)導(dǎo)人了解，甚至很好地預(yù)測(cè)了組織發(fā)展歷程中的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)可能存在的不協(xié)調(diào)因素，且快速采取應(yīng)對(duì)舉措進(jìn)行糾正。
造成戰(zhàn)略變化及此后必要的文化變革的觸發(fā)因素可能來(lái)自企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)外部。其中一個(gè)常見的外部因素可能是某個(gè)新出臺(tái)的定價(jià)監(jiān)管措施催生了對(duì)增值服務(wù)的關(guān)注，刺激了競(jìng)爭(zhēng)，迫使中端市場(chǎng)產(chǎn)品向低段市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。而破壞組織與文化的內(nèi)部觸發(fā)因素包括合并、股權(quán)分離和新產(chǎn)品及市場(chǎng)新進(jìn)入者。