相傳日本慶長年間，軍閥割據(jù)，如中國歷史中的春秋戰(zhàn)國時期。梟雄四起的亂世中有一股以德川家康為首的勢力最為強(qiáng)大，在德川幕府中有一個叫小林的謀士，為德川家立下了顯赫的戰(zhàn)功，甚至可以說，德川家能擁有現(xiàn)在這樣強(qiáng)大的勢力和小林的貢獻(xiàn)是分不開的。這讓小林家鄉(xiāng)的軍閥很不滿，于是將小林的家人全部抓起來，欲迫使小林離開德川幕府。忠孝難以兩全，小林決定離開。離開前他用五日五夜趕寫出治國、用兵之道100余卷，后德川家康用此道治國行兵披靡于天下。

　　從那個時候起，日本就形成了一種傳承文化，如今在日本的企業(yè)中前輩帶晚輩，老人帶新人，即使因急事匆忙調(diào)離工作崗位，不能傳帶新人，也會留下工作日志共新人學(xué)習(xí)。從日本人常掛在嘴邊的“前輩”、“請多指教”等常用語就可以看出日本人的傳承觀念已經(jīng)形成了文化。日本的這種傳承文化使他們的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，因為后來人不必浪費(fèi)時間與精力重復(fù)去走前輩走過的老路，只要繼承、發(fā)揚(yáng)即可，這樣便大大地提高了發(fā)展速度。日本二戰(zhàn)后能夠在如此短的時間內(nèi)躍居世界經(jīng)濟(jì)第二的位置，與其不走重復(fù)路的傳承文化有著重要的關(guān)系。

　　西方一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家也十分推崇這種傳承理念并紛紛將這種傳承文化導(dǎo)入自己的公司。而在中國企業(yè)中還沒有形成良好的傳承文化，甚至我們對傳承這個概念都很模糊。中國有幾句民間俗語代表了絕大多數(shù)人的觀念：“教會徒弟，餓死師父”“寧舍千金，不舍一技”等，這種觀念從古代一直延續(xù)至今，也因此致使很多優(yōu)秀的技能失傳。

　　因為這個原因，中國的很多企業(yè)形成了企業(yè)要維持正常經(jīng)營就離不開某個人的奇怪現(xiàn)象，離開后，企業(yè)就無法運(yùn)轉(zhuǎn)或出現(xiàn)倒退，一些高技術(shù)行業(yè)的企業(yè)更是如此，而一般性企業(yè)中因為一個人的離開而導(dǎo)致管理混亂、工作交接斷檔的情況也很多。接手工作的新人，幾乎要從頭做起，這樣便影響了企業(yè)發(fā)展速度并付出大量不必要的管理成本。

　　蒙牛集團(tuán)老總牛根生先生常提到：“人離開，把經(jīng)驗留下”的理念，因此，蒙牛也有了今天火箭般的發(fā)展速度，除了牛總管理有方，具有極強(qiáng)的人格魅力外，重視技能與工作經(jīng)驗的傳承也是其成功的關(guān)鍵因素之一，蒙牛把這種經(jīng)驗的傳承由制度性轉(zhuǎn)到了企業(yè)文化上，使其深入人心，也為組織帶來巨大的收益。家族式企業(yè)發(fā)展速度快的原因除了團(tuán)結(jié)、向心力強(qiáng)外，也與工作經(jīng)驗與技能易于傳承有關(guān)，所以這樣的企業(yè)發(fā)展都很快。沒有傳承的企業(yè)就像一個徘徊在起跑線上的運(yùn)動員一樣——或時進(jìn)時退，或步履蹣跚。如何把家族式企業(yè)中那種良性的傳幫帶模式引入我們一般性企業(yè)當(dāng)中呢?有如下建議：

　　1、關(guān)鍵崗位建立工作日志

　　“前事不忘，后事之師”，任何的工作，哪怕是再簡單不過的掃地，都有其經(jīng)驗與技巧，對于一些高技能、繁瑣復(fù)雜的工作更是如此。能夠不必去一一適應(yīng)與探索一項工作，效率必然可以大大提升，對于一些具有失敗風(fēng)險的工作來說，前人走過的足跡對其工作具有莫大的助益。如果以工作筆記或電子文檔的形式把工作中的心得體會，經(jīng)驗教訓(xùn)記錄下來，不僅利于自己以后的工作，對下一位接手工作的人員也有很大的幫助，同時也是企業(yè)積累的一筆財富。但這種方式切不可留于形式，應(yīng)首先以制度約束為起點，而后要有監(jiān)督，有使用，有管理，否則，寫出的工作日志即使如山一般多，卻堆在檔案室里成為蜘蛛安家的樂園，也毫無意義。

　　2、完善的交接制度

　　老員工離開公司時，能夠把一些重要的事物與未完成的工作交代給新員工及其他同事，將使新員工能夠更快進(jìn)入工作狀態(tài)，工作基本不會受到影響。但遺憾的是，在我國企業(yè)中這樣的情況并不多，經(jīng)常見一些員工離開企業(yè)時不做或敷衍交接工作，甚至一些帶有不滿情緒的員工會把重要資料、數(shù)據(jù)刪除銷毀，這對公司無疑是一種重大的損失。因此，嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的工作交接制度就很有必要，如交接復(fù)雜的工作可以以1——3天(根據(jù)行業(yè)特點不同而定)為帶薪交接，若超過這個合理的足可完成工作交接的時間則進(jìn)入無薪交接，直到交接工作完畢，可由未付工資、擔(dān)保金、獎金等為牽制手段。但是這樣畢竟是被動的手段，能夠由制度為基礎(chǔ)，慢慢走入文化層面，在公司建立良性的交接習(xí)慣，才是上策。

　　3、建立人才培育機(jī)制

　　不要等到需要用人時才現(xiàn)去找人，這樣即使是一位非常優(yōu)秀的員工，匆忙上陣也肯定無法馬上勝任工作。因為再優(yōu)秀的員工也有一個適應(yīng)與磨合工作、環(huán)境的過程，不要小瞧這些因為磨合與適應(yīng)不順利所產(chǎn)生的工作停滯與倒退。企業(yè)就像一個高速運(yùn)轉(zhuǎn)，齒輪眾多的精密機(jī)器，任何一個齒輪的工作失常都會影響整個機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)，將因此造成的工作效率降低損失進(jìn)行量化，是一筆不小的數(shù)字，只是因為我們沒有具體計算而忽略罷了。一個匆忙上崗的員工和一個經(jīng)過適應(yīng)、磨合并獲得了前輩的經(jīng)驗與指點的員工，所產(chǎn)生的工作效果是截然不同的，當(dāng)年美國通用電氣CEO杰克韋爾奇說，通用在為一百年后的的發(fā)展儲備人才，正因如此，GE才有了長期高速而穩(wěn)定的發(fā)展。

　　4、走好第一步

　　所謂第一步就是能夠給新員工和老員工相互一個良好的開始，留下好的第一印象，這樣對于后面的順暢溝通，緊密協(xié)作，起著重要的作用。可以為新人入職時開展歡迎新人的見面會或交流聚會，在這樣融洽的氣氛中，新員工很快就會消除生疏感，與老員工的接觸在這種非工作，非正式的場合，自然輕松隨意，容易建立友誼，為彼此留下好印象，也對工作的交接與學(xué)習(xí)非常有幫助。而直接讓新老員工在工作中相識，很容易因為工作原因或氣氛原因，使雙方難以有效溝通并建立正面的情感基礎(chǔ)，甚至可能在無形中產(chǎn)生敵對情緒，對新人的工作產(chǎn)生巨大的障礙。

　　5、把員工總結(jié)的經(jīng)驗、成果與獎金掛鉤

　　自己辛苦摸索出的工作經(jīng)驗與技巧，很多人是不愿意與大家分享的，如果這些可以提高效率的經(jīng)驗技巧可以讓大家都掌握，對提高工作效率將有巨大的幫助。作為企業(yè)，應(yīng)該設(shè)立一個員工貢獻(xiàn)獎或與月、年的獎金直接掛鉤，讓利益驅(qū)動員工鉆研、總結(jié)經(jīng)驗并樂于拿出來與大家分享。而相較其這些經(jīng)驗技巧能為企業(yè)帶來的收益，付出的一點點獎金就顯得微不足道了�，F(xiàn)在一些生產(chǎn)型工廠就采用了物質(zhì)獎勵的方法來改進(jìn)生產(chǎn)速度與質(zhì)量，都有不錯的收益。

　　6、設(shè)立榮譽(yù)獎

　　人類對情感層面的需要絕對不遜于對物質(zhì)的需要，因此，企業(yè)設(shè)立精神層面的榮譽(yù)獎勵同樣可以達(dá)到調(diào)動大家參與積極性的作用。將獎項頒發(fā)給樂于將經(jīng)驗傳授給他人的員工，與實物獎相結(jié)合。比如，將員工的工作經(jīng)驗心得刊發(fā)在內(nèi)刊上共大家學(xué)習(xí)閱讀、舉行隆重的頒獎儀式、組織學(xué)習(xí)員工的工作經(jīng)驗或把某些員工的小發(fā)明用其名字來命名等。慢慢在公司形成良好的經(jīng)驗積累、傳承氛圍。

　　沒有傳承，就沒有了文明，沒有傳承也就沒有了歷史，對于企業(yè)來說，沒有傳承則永遠(yuǎn)也長不大，做不強(qiáng)。從現(xiàn)在起，重視起來傳承的重要價值，讓傳承的種子在企業(yè)生根，讓傳承的文化在企業(yè)傳承。