每家公司都有一種文化。它要么是被有條不紊地傾力打造，要么是隨意發(fā)展而來。領(lǐng)導(dǎo)者必須自問：員工是否能將現(xiàn)有的思考和行為方式保持下去，并取得想要的成效。如果答案是否定的，那么企業(yè)管理必定是正在經(jīng)歷，或即將面臨混亂的局面，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的思考和行為方式。
工作中，我們不斷地遇到企業(yè)各層的員工，他們被企業(yè)文化弄得不知該如何是好，企業(yè)文化逐漸削弱了他們的積極性。他們期待更明確的客戶定位，但是卻不能實(shí)現(xiàn);他們渴望多樣性，但是卻無法創(chuàng)造;他們重視按部就班的工作方式，但是卻不能以這種方式工作;他們對(duì)增長、質(zhì)量、生產(chǎn)力和盈利能力有所計(jì)劃，最終卻因績效不佳而失望。當(dāng)企業(yè)文化未能發(fā)揮作用時(shí)，文化就成了取得成效的路上難以克服的障礙。
企業(yè)文化能帶來你所承諾的成效嗎?如果管理者認(rèn)為能，那么改變文化就不是一個(gè)選擇，而是勢在必行。
轉(zhuǎn)變企業(yè)文化既不可能在一朝一夕實(shí)現(xiàn)，也無法托以人力資源等部門去實(shí)現(xiàn)。從我們多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該擔(dān)負(fù)起文化變革的職責(zé)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力以加速有效的文化變革。然而，長期維持這種文化，是一項(xiàng)不能間斷的工作。你不能將任何人排除在外，因?yàn)槲幕瘶?gòu)建將必然會(huì)涉及組織中的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。
當(dāng)文化失效時(shí)
那些沒將文化管理好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，局勢時(shí)刻在改變，而當(dāng)他們處于不利局勢、被迫奮起直追時(shí)，改變企業(yè)文化、追趕對(duì)手，就成了一種代價(jià)高昂且有風(fēng)險(xiǎn)的努力。
就通用汽車而言，在過去幾十年內(nèi)，大局變得十分不穩(wěn)定，以致這位昔日業(yè)內(nèi)霸主的市場份額從巔峰跌去50%下降到了20%.
2009年6月1日，白宮任命小埃德。惠特克為通用汽車公司的主席，那一天也正好是通用汽車公司按《破產(chǎn)法》第11章申請(qǐng)破產(chǎn)的同一天。小埃德。惠特克從此肩負(fù)起了對(duì)通用汽車停滯不前的文化進(jìn)行變革、讓公司在市場競爭中重新脫穎而出的艱難任務(wù)。
在第一輪和公司員工交流時(shí)，這位美國電話電報(bào)公司(AT&T)的前任老總告訴員工們，他希望在12周內(nèi)看到企業(yè)發(fā)生一種可見的、積極的變化。他堅(jiān)信，經(jīng)理層應(yīng)該立即著手負(fù)責(zé)修正通用汽車公司的缺陷和不足，并且這種努力應(yīng)該帶來實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。
對(duì)于這家深陷停滯不前的文化泥沼中的公司，其文化特征是官僚式的決策過程，委員會(huì)式的管理團(tuán)隊(duì)，缺乏個(gè)人責(zé)任感、害怕承擔(dān)責(zé)任的員工，這是一個(gè)難以完成的任務(wù)�；萏乜舜_信，如果通用汽車的文化沒有大幅改觀，公司將無法逆轉(zhuǎn)破產(chǎn)前欠下的800億美元虧損。這一巨大的虧損，是多年虧損積累的結(jié)果，它使公司的前途一片黯淡。
美國聯(lián)合通訊社的文章報(bào)道了惠特克傳達(dá)給通用公司員工的訊息："做出決定，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，果斷行動(dòng)，肩負(fù)責(zé)任。"和他的前輩一樣，惠特克需要確定的、快速的文化變革。同時(shí)，他也需要充滿負(fù)責(zé)任的員工。通用汽車公司董事會(huì)欣賞他的作為，邀請(qǐng)他擔(dān)任首席執(zhí)行官。但是，他能成功地完成這個(gè)令人畏懼的任務(wù)，教"老狗"學(xué)會(huì)新把戲嗎?對(duì)通用汽車公司來說，這是一個(gè)奮起直追的局面。
文化產(chǎn)生成效
進(jìn)行文化變革最不可抗拒的理由是什么?文化可以產(chǎn)生成效。
歐普眼鏡公司(Opthometrics)是一個(gè)令人尊敬的光學(xué)設(shè)備零售商，它為我們的論斷提供了令人信服的證據(jù)。在獲得幾年穩(wěn)健的經(jīng)營成效后，歐普眼鏡公司面臨著經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退帶來的挑戰(zhàn)。盡管公司實(shí)施了一些提高成效的方案，但營業(yè)額仍然沒有達(dá)到期望。在此過程的早期，歐普眼鏡公司聘請(qǐng)了兩位以出色的現(xiàn)場管理能力而著稱的經(jīng)理人，他們兩人都堅(jiān)信，為了提高成效，需要在文化上做一番努力。
當(dāng)下的經(jīng)營模式并不能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)成效，因此公司亟待改變。為了驗(yàn)證文化產(chǎn)生成效這一前提性假定，歐普眼鏡公司將它5%的店鋪?zhàn)鳛樵圏c(diǎn)。
這個(gè)小規(guī)模試驗(yàn)當(dāng)然招來了懷疑，它需要展現(xiàn)出對(duì)經(jīng)營的顯著影響，才能使公司作出進(jìn)一步的決定，即是否要在全球所有的零售店都發(fā)起文化變革。團(tuán)隊(duì)一致同意：但凡試點(diǎn)店鋪表現(xiàn)出低于2%的改善程度，公司都將作出不再繼續(xù)文化變革的決定。如果改善程度在2%~5%的范圍內(nèi)，則表明文化變革需要作進(jìn)一步評(píng)估。但若改善程度達(dá)到或超過5%，則表示文化變革應(yīng)該自動(dòng)"繼續(xù)"，并在全公司范圍內(nèi)發(fā)起。
一旦嚴(yán)格確立了成功的標(biāo)準(zhǔn)，他們便可以對(duì)如何評(píng)價(jià)績效的改善了如指掌。如果試點(diǎn)店鋪未能達(dá)到這些成功的標(biāo)準(zhǔn)，他們將根本不會(huì)再浪費(fèi)時(shí)間和資源對(duì)文化進(jìn)行投入。
兩個(gè)月過后，成效大大超過了5%.結(jié)果十分明確：改變文化明顯地提高了這個(gè)零售品牌實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效的能力。
在歐普眼鏡公司，企業(yè)文化開始迅速改變，因?yàn)樵圏c(diǎn)店鋪的工作人員對(duì)于如何開展日常工作有了一種全新的認(rèn)識(shí)，他們?cè)谶@一問題上的思維和行動(dòng)方式已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變。毫不意外，根據(jù)試點(diǎn)店鋪所取得的成效，該客戶在全公司范圍內(nèi)為文化變革作了努力。
“成效”而非“目標(biāo)”
我們之所以使用"成效"，而不是"目標(biāo)"，是因?yàn)?quot;成效"一詞表明你要么將實(shí)現(xiàn)某件事，要么已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。相反，"目標(biāo)"一詞表示你希望某件事情發(fā)生，但或許不能實(shí)現(xiàn)。一個(gè)目標(biāo)往往充滿希望和方向性，并非不容置疑。
讓我們聽聽美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期葛底斯堡之役中小圓頂(Little RoundTop)的故事。這場為期三天的歷史性戰(zhàn)役進(jìn)行到第二天時(shí)，南部聯(lián)盟國軍發(fā)動(dòng)猛攻想要奪取蓋茨堡后方的高地。面對(duì)此意圖，北部的聯(lián)邦軍前進(jìn)到了一座叫做小圓頂?shù)膽?zhàn)略性小山上。若占領(lǐng)這個(gè)山頂，南部聯(lián)盟國軍將擁有優(yōu)勢，能夠毫無阻擋地向北方聯(lián)邦軍的陣線開火。當(dāng)時(shí)由海軍第20軍上校約書亞。勞倫斯。張伯倫來保護(hù)這個(gè)關(guān)鍵的防御陣地和北方聯(lián)邦軍的側(cè)翼。
"不惜一切代價(jià)保住陣地"的命令傳達(dá)出一個(gè)清晰且關(guān)鍵的目標(biāo)，當(dāng)南部聯(lián)盟國軍試圖削弱側(cè)翼來奪取制高點(diǎn)時(shí)，張伯倫上校和他的將士們發(fā)動(dòng)了無數(shù)次反攻。
一波又一波猛烈的炮火和想要摧毀北軍防線的進(jìn)攻目標(biāo)幾乎勢不可擋。在軍力只剩下一半、軍火幾乎殆盡的情況下，張伯倫上校，這個(gè)前愛默里大學(xué)的教授，面臨著要保住陣地這個(gè)幾乎不可能的任務(wù)，使出了最后一招，命令將士用刺刀拼殺。這個(gè)大膽的戰(zhàn)術(shù)擊潰了南部聯(lián)盟國軍的防線，保護(hù)了北方聯(lián)邦軍的側(cè)翼。張伯倫上校理解并接受了傳遞給他定義清楚的成效："不惜一切代價(jià)保住陣地".清晰的成效產(chǎn)生了明確的行為，撤退不在選擇之內(nèi)。