企業(yè)文化整合，并購(gòu)成敗最后一道難關(guān)

　　隨著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的深入和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步加強(qiáng)，并購(gòu)重組成為諸多企業(yè)優(yōu)化資產(chǎn)配置、擴(kuò)大規(guī)模的常用手段。但是，并購(gòu)重組的實(shí)質(zhì)并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加;而是將不同的企業(yè)聯(lián)合在一起，運(yùn)用各方的優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的優(yōu)化整合、提高生產(chǎn)效益的過程。因此，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，并購(gòu)交易的完成并不表示并購(gòu)的成功，很多原因都會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗，而其中一個(gè)十分重要的原因就是并購(gòu)后雙方企業(yè)文化整合的問題。

　　文化融合影響并購(gòu)的成敗

　　近幾年，國(guó)內(nèi)外企業(yè)間并購(gòu)重組涉及的行業(yè)、區(qū)域和規(guī)模都不斷擴(kuò)大，收購(gòu)兼并浪潮風(fēng)起云涌，而在這眾多的并購(gòu)案例中，真正取得成功的比例并不高。據(jù)仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長(zhǎng)助理黎亮稱，從理論上講，通過兼并與收購(gòu)后的重組和整合，把組織系統(tǒng)、運(yùn)行程序和操作步驟等有機(jī)的結(jié)合起來，有助于集中資源、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提高效率和節(jié)約成本。但是，金融家們和并購(gòu)熱情高漲的經(jīng)理卻容易忘掉一點(diǎn)：企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是由人來完成的。如何協(xié)調(diào)人與事之間的關(guān)系，如何發(fā)揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團(tuán)隊(duì)精神，是擺在并購(gòu)整合中的一個(gè)難題。

　　黎亮先生稱，在他多年參與的數(shù)百次企業(yè)并購(gòu)重組咨詢實(shí)踐中研究發(fā)現(xiàn)：并購(gòu)的成功有賴于在產(chǎn)業(yè)選擇、資本整合和企業(yè)文化融合三個(gè)關(guān)鍵方面的成功(見圖1：并購(gòu)成功的3個(gè)關(guān)鍵因素)。

　　產(chǎn)業(yè)的選擇與資本的整合都是在并購(gòu)開始的時(shí)候就應(yīng)該加以考慮的，是并購(gòu)工作的基礎(chǔ)和前提，做好它們對(duì)于并購(gòu)交易的實(shí)現(xiàn)是最重要的，如何做好產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的整合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進(jìn)行文化整合，物理性質(zhì)的重組只不過是把原來的幾個(gè)企業(yè)變成現(xiàn)在的一個(gè)企業(yè)，企業(yè)間無非是簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機(jī)與簡(jiǎn)單的疊加，企業(yè)重組后沒有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是集而不團(tuán)，只是管理層次增加，管理鏈條加長(zhǎng)，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣。

　　而作為影響并購(gòu)成敗和最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的三大關(guān)鍵因素之一，企業(yè)文化整合更像一個(gè)化學(xué)反應(yīng)過程，它不是簡(jiǎn)單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和人員、文化的融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的增強(qiáng)，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的倍增，最終讓并購(gòu)發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。但是因?yàn)槠髽I(yè)文化作為一種潛在的意識(shí)形態(tài)，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);所以，企業(yè)在并購(gòu)重組中往往對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致其在并購(gòu)進(jìn)程中較為滯后;而企業(yè)文化融合又是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，同時(shí)這個(gè)過程很難借助外部的力量完成。因此，企業(yè)文化融合往往成為影響并購(gòu)成敗的最后的一道難關(guān)。

　　并購(gòu)中文化沖突的成因與根源

　　在經(jīng)濟(jì)全球化分工與合作大潮中，企業(yè)并購(gòu)在不同類型、不同領(lǐng)域、不同地域的企業(yè)中頻繁發(fā)生。而不同的文化背景、語(yǔ)言與習(xí)俗，會(huì)形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識(shí)，還會(huì)造成溝通上的誤會(huì)。黎亮表示，對(duì)于跨文化背景下的企業(yè)來說，導(dǎo)致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質(zhì)、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)等五個(gè)方面以外，還包括價(jià)值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性、管理方式、種族優(yōu)越感、溝通障礙、判斷效果的標(biāo)準(zhǔn)和宗教信仰、商務(wù)禁忌、風(fēng)俗習(xí)慣等。而深究企業(yè)文化沖突的根源，則在于戰(zhàn)略目標(biāo)、資源稟賦和利益的矛盾。

　　并購(gòu)中導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的首先原因是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的不認(rèn)同。企業(yè)目標(biāo)往往是組織的創(chuàng)始人及其領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人夢(mèng)想和追求的體現(xiàn)，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學(xué)歷、性別等的不同，對(duì)目標(biāo)的關(guān)注、理解和認(rèn)知水平是不同的。有人無法理解，有人甚至反對(duì)，有人采取消極盲從的態(tài)度，從而表現(xiàn)為人們對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值、規(guī)范等的抗拒和沖突。

　　其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的另一個(gè)根源，這種文化沖突多表現(xiàn)為規(guī)模相當(dāng)?shù)膬杉一蚨嗉移髽I(yè)的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價(jià)值增值，整合雙方的資源，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化。然而，人性的弱點(diǎn)往往在這個(gè)時(shí)候就會(huì)顯露出來，合作參與者是否真誠(chéng)地貢獻(xiàn)出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

　　另外，各自對(duì)不同利益的追逐也會(huì)導(dǎo)致文化上的沖突。并購(gòu)中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對(duì)組織目標(biāo)及其行為準(zhǔn)則是接受的，有時(shí)雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來的種種好處和利益，也會(huì)遵守組織的價(jià)值準(zhǔn)則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服，由于人性的貪婪而導(dǎo)致的合作者之間利益沖突往往表現(xiàn)為文化的沖突。

　　企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會(huì)發(fā)生沖突;戰(zhàn)略目標(biāo)一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，沖突仍然會(huì)發(fā)生;利益相同，資源稟賦取得平衡，但對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不同，也無法實(shí)現(xiàn)合作。