聽同事講過一個小故事，說是浙江有家傳統(tǒng)的制造型民營企業(yè)，創(chuàng)始人想把企業(yè)交給年輕的兒子打理，自己退休，誰知剛一和兒子商量，兒子就不假思索的建議說：“老爸，趁現(xiàn)在企業(yè)還賺點錢，還值錢，趕緊把企業(yè)賣掉吧!”差點把老爸氣死。

　　我不知道這個故事的真實性有多高，但據(jù)我的觀察，中國的第一代創(chuàng)業(yè)者目前大多數(shù)都面臨著接班人的問題，他們大多55歲左右，稍微年輕些的也是45歲上下了，還有年紀更大的，河南有家民營企業(yè)，我們看到創(chuàng)始人都七十多歲了，還在親自管理公司。

　　那么企業(yè)在選擇接班人時，首要考量的應(yīng)該是什么呢?我以為應(yīng)該是認同創(chuàng)始人的經(jīng)營哲學，骨子里認同公司的企業(yè)文化，并且依照這一套經(jīng)營哲學、文化理念開展工作。

　　我以為，絕大多數(shù)情況下，這個人應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，而且需要很長一段時間的培養(yǎng)，而非空降軍可以勝任。

　　每個企業(yè)都有其經(jīng)營哲學、行為方式、做事原則、目標愿景、企業(yè)使命、核心價值觀等等各種理念，管理學上將這些理念、規(guī)則統(tǒng)統(tǒng)稱之為企業(yè)文化，任何一家公司的企業(yè)文化一定有其創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團隊強列的個人/團隊色彩、風格、特點，不管這種風格、色彩的企業(yè)文化是否帶有缺陷，在大家都已經(jīng)接受它并且形成了這種做事的思維時，盲目的將其推翻再去建立一種新的企業(yè)文化，就很可能會給公司帶來極大的災(zāi)難。而空降兵常常喜歡做這個事，比方說喬布斯請了個糖水仔來管理自己的公司，結(jié)果被糖水仔給掃地出門，這還不說，還把公司搞得一塌糊涂，幾近賣掉，最后喬布斯回歸公司，并帶領(lǐng)公司走向輝煌。同樣，在國內(nèi)也有一個經(jīng)典的案例：北大方正。

　　作為一家由校辦企業(yè)發(fā)展起來的高科技公司，北大方正雖然經(jīng)歷了多次高層人事變動，但公司內(nèi)部依然保留一種充滿親情和凝聚力的文化，公司內(nèi)部的許多人員之間要么是師生關(guān)系，要么是同學關(guān)系。公司內(nèi)部下級對上級常以“老師”相稱。

　　在組織結(jié)構(gòu)與管理方面，北大方正具有如下特點：公司內(nèi)部缺少明確的政策、規(guī)則、步驟與流程。公司對員工忠誠、獻身精神和創(chuàng)新精神給予高度鼓勵，得到信任的人擁有較大的權(quán)力和行為空間，問題的解決在某些情況下具有一定程度的特殊性和隨機性;崗位職責相對模糊，時常調(diào)整，優(yōu)秀員工經(jīng)常會完成雖不屬于自己職責范圍但對公司有利的工作，同樣也存在南郭先生、搭便車者、機會主義行為者;絕大多數(shù)員工相信隨著企業(yè)的發(fā)展，個人現(xiàn)在的忠誠會得到長遠的回報。公司不僅重視正式的溝通系統(tǒng)，而且廣泛依賴非正式溝通渠道，反應(yīng)迅速，靈活性高，組織動員的成本較低;企業(yè)內(nèi)部收入分配差距相對較小，企業(yè)文化比較強調(diào)合作。

　　1999年，李漢生加入北大方正任高級副總裁，方正電子公司總裁，成為外企空降國企第一人，轟動一時!李走馬上任了解了情況以后，認為和科學管理方式相比，方正的管理存在著較大的漏洞。因為公司內(nèi)存在顯而易見的資源配置低效率和資源使用低效率;大鍋飯嚴重;組織臃腫而且分工不明確;缺少科學的政策、規(guī)則、步驟與程序，問題的解決或處理具有太多的特殊性、任意性和隨機性，簡言之，管理的隨意性強。在崇尚科學化管理，個性嚴謹?shù)娜丝磥�，這樣的管理顯得很粗放，有點像農(nóng)業(yè)社會的管理。李就是崇尚科學化管理、個性嚴謹?shù)娜恕?/p>

　　面對這種局面，李幾乎毫不猶豫地做出了決定：徹底摧毀這種結(jié)構(gòu)和文化，代以科學管理方式，即重構(gòu)以集權(quán)、嚴格的層次、科學的分工、嚴格的制度和嚴密的控制為基礎(chǔ)的新的結(jié)構(gòu)與文化，同時削減不能盈利的業(yè)務(wù)，更換不能接受這種管理模式和企業(yè)文化的人員。

　　可想而知，李的“新政”在公司內(nèi)部引起了極大的爭議，甚至有員工直接問他：“如果你在公司看到暖瓶倒了，是否把它扶起來?”李間接地回答：“是你的職責，你必須扶起來;不是你的職責，就不需要你管。”面對這樣的回答，顯然已經(jīng)沒有再爭議下去的必要性。經(jīng)過一段時間的劇烈動蕩，北大方正已變得非老員工心目中的方正，甚至也不是創(chuàng)業(yè)者心目中的方正了，事實上，這時老員工已經(jīng)所剩無幾，公司變得面目全非：原有的忠誠度、凝聚力和創(chuàng)新精神沒有了，新的管理體系和文化也沒有建立起來，核心競爭優(yōu)勢逐漸銷蝕，最后李也不得不黯然下課。

　　從管理的角度來說，李漢生做的并沒有錯，他的目的是為了公司更高效的運轉(zhuǎn)。但他為什么失敗了?我以為，原因在于他采取了不合適的手段，而這，也恰是所有空降軍所存在的問題。所以公司在選擇接班人時，我以為最關(guān)鍵的素質(zhì)是備選人要能夠深刻認同、理解公司的企業(yè)文化，這絕不是表面上的認同，應(yīng)該是骨子里的認同，而這需要很長的過程，甚至在這很長的過程后，還會出現(xiàn)問題，比方說聯(lián)想的楊元慶，當時柳傳志把他和郭為同等培養(yǎng)，最后楊元慶勝出，然后楊接手了聯(lián)想，但很快聯(lián)想就出現(xiàn)虧損，還是柳專志出山實現(xiàn)聯(lián)想的正常經(jīng)營，當柳再次退隱時，記者還打趣的問他會不會再出山……再比方說萬科的郁亮，也是王石將其一步一步培養(yǎng)出來的，他北大一畢業(yè)就在萬科工作，然而他一接手，還是出了個“質(zhì)量”事件。最近，我甚至在網(wǎng)上看到很多報道說微軟的現(xiàn)任CEO鮑爾默下臺后，微軟首先要做的事就是重塑微軟的企業(yè)文化。

　　所以，我認為，公司接班人最關(guān)鍵的素質(zhì)應(yīng)該是對公司企業(yè)文化的認同、遵循、企業(yè)精神的傳承、創(chuàng)新以及升華。