雇用合適的人很重要。但是識(shí)別——并消除——已經(jīng)為你工作的錯(cuò)誤的人也同樣重要。
努力擴(kuò)大規(guī)模的小公司自然地會(huì)關(guān)注如何雇用合適的人來推動(dòng)它們的增長。人們往往忽略了當(dāng)一個(gè)員工不是合適的人選時(shí)發(fā)生了什么：在技能方面不行或者可能不適合公司文化。
以下是社交媒體管理工具Buffer的聯(lián)合創(chuàng)始人喬爾加斯科因(Joel Gascoigne)發(fā)表的一篇來賓博文，該工具可以讓你安排計(jì)劃、自動(dòng)化運(yùn)行和分析社交媒體更新。
以下就是喬爾的博文內(nèi)容：
關(guān)于建立公司我最喜歡的事情之一就是專注于文化和思考如何創(chuàng)建一個(gè)成為其成員是一種快樂的出色團(tuán)隊(duì)。更大的部分是創(chuàng)建一系列價(jià)值，然后努力去把在那個(gè)環(huán)境中自在——并對(duì)彼此感到舒服的人聚到一起。
因?yàn)槲覀冏⒅匚幕�，所以在Buffer創(chuàng)建的早期我們做了大量的事情，比如努力創(chuàng)建一家透明的公司。但是我和我的聯(lián)合創(chuàng)始人利奧(Leo)最終意識(shí)到如果我們真的想要專注于創(chuàng)建良好的文化，一些人將不可避免地不能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，我們將不可避免地不得不讓他們離開。
關(guān)于解雇人的文章非常少，而且尤其在你的公司規(guī)模還很小的時(shí)候，這是很難去說的事情。然而，我們的最高文化價(jià)值之一就是透明度，有一段時(shí)間我覺得我們不談?wù)撍�，我們就沒有忠于它。
因?yàn)榧寄芄陀门c因?yàn)槲幕陀?/strong>
事實(shí)求是地看：現(xiàn)在Buffer是一個(gè)擁有13人的團(tuán)隊(duì)。其實(shí)，在發(fā)展的過程當(dāng)中我們已經(jīng)解雇了6個(gè)人。幸運(yùn)的是，我們從未遇到過財(cái)務(wù)上的困難;所有這些決定都是基于文化適應(yīng)性做出來的。
當(dāng)我們創(chuàng)辦Buffer的時(shí)候，我并沒有具體的想法。我們成長得非常迅速，我的本能就是用我能找到的技能最熟練的人填補(bǔ)我們擁有的空白。
當(dāng)我們達(dá)到7個(gè)人的時(shí)候，我開始看到創(chuàng)建一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)的重要性，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要合作得很好而且成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一部分也是一種樂趣。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要部分就是定義你的文化，這樣你才能找到適合文化的人。所以這就是我們把我們的想法付諸實(shí)踐創(chuàng)造出我們的文化價(jià)值的時(shí)候。然后我們開始嚴(yán)格地按照這些價(jià)值聘用。
所以我們逐漸形成了我們的招聘過程：在找到具有合適技能的人的同時(shí)，我們專注于找到積極樂觀、專注于自我完善、謙卑、知道感恩并對(duì)我們的最大程度的透明度感到舒服的人。
我們有一個(gè)我們稱之為“Buffer訓(xùn)練營”的項(xiàng)目，基本上是在45天的合同期內(nèi)進(jìn)行兩周、一個(gè)月和45天內(nèi)的1對(duì)1反饋。這樣做的主要目的就是要確定對(duì)于可能加入我們團(tuán)隊(duì)的人是否適合Buffer。我們不但要確保員工適合我們的公司——我們也想要確保公司適合員工。
為什么解雇困難，但是又那么重要
有了這個(gè)更加嚴(yán)格的過程，我們發(fā)現(xiàn)一些人不適應(yīng)文化，而讓他們離開就是不可避免的事情了。令人驚訝的事情是，就是讓人們離開的這一舉動(dòng)比任何其它東西更有效地塑造了我們的文化。
我們解雇的6位員工都是工作很出色的很優(yōu)秀的人。只是我們意識(shí)到他們并不完美地適應(yīng)我們的文化，這就使分道揚(yáng)鑣很有意義。
這對(duì)于他們來說也很有意義：留住不是很合適的人是可能發(fā)生在他們身上的最糟糕的事情之一。我讓某個(gè)人離開時(shí)的釋然的感覺幾乎總是相互的;他們也會(huì)感覺到一種解脫。我把引用吉姆•柯林斯(Jim Collins)的話貼到墻上，提醒我自己以這種方式思考：
“在行動(dòng)之前，讓別人等待太久對(duì)于那些需要下車的人來說同樣的不公平。當(dāng)你知道一個(gè)人不會(huì)坐到最后的時(shí)候，你允許那個(gè)人繼續(xù)坐在那個(gè)座位上的每一分鐘，你都是在偷走他生命的一部分，這部分時(shí)間他可以花在尋找能讓他成功的更好的地方”。
我們不得不做出艱難的團(tuán)隊(duì)改變，但是一路上我們開始看到一個(gè)比例出現(xiàn)：現(xiàn)在我們知道如果我們雇用的4個(gè)人中有1個(gè)人不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，我們不會(huì)吃驚。
雖然這個(gè)比例看起來似乎很高，但是它得到了一些像硅谷投資人馬克•安德森(Marc Andreessen)這樣經(jīng)驗(yàn)豐富的人的支持，他說：“如果你對(duì)你的招聘過程高度謹(jǐn)慎，如果你幸運(yùn)的話，新人真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果的成功率可能仍然有70%”。
這是否意味著讓人們離開很容易呢?當(dāng)然不是。如果我們發(fā)現(xiàn)他們與我們的文化稍有偏差，我們總是努力去找到合適的平衡點(diǎn)，并且盡量不讓我們的決定太過草率。然而即便如此，如果你不仔細(xì)考慮文化問題，你最終很容易有一群不能很好地協(xié)同工作的員工。無論是你還是你的員工都不想讓這樣的事情發(fā)生。