摧毀一家企業(yè)的企業(yè)文化需要多久?
很簡(jiǎn)單，五步就可以解決，而且簡(jiǎn)單易學(xué)，人人都可以做到。
第一，像是管理金錢(qián)一樣來(lái)管理員工；第二步，為每一步行動(dòng)制定計(jì)劃；第三步，讓你手下的中層管理者忙個(gè)不停，這樣他們除了好好完成任務(wù)，沒(méi)有時(shí)間再顧及其他事情，同時(shí)讓自己更多地管理公文，而不是管理實(shí)際業(yè)務(wù)；第四步，用買(mǎi)賣(mài)機(jī)器的方式來(lái)聘用和解雇員工，不用考慮太多人性化的內(nèi)容;第五步，做每件事情的時(shí)候都這么做。
眼下，我們絕大多數(shù)的高層管理者都在這樣管理企業(yè)。他們不用吹灰之力就可以摧毀一家企業(yè)的核心價(jià)值。而更糟糕的是，外界評(píng)價(jià)中還仍然在鼓吹，這樣的企業(yè)家多么的成功和出色。
你是這樣的管理者嗎?
我們可以經(jīng)常在《財(cái)富》雜志上看到類(lèi)似的報(bào)道：“郭士納只用了四年時(shí)間就讓IBM股票增值400億美元”，股票增值是郭士納一個(gè)人的功勞嗎?
同樣的盲區(qū)還出現(xiàn)在1998年3月份的雜志上，當(dāng)時(shí)《財(cái)富》雜志稱(chēng)贊道：“四年前，默克的董事們選擇56歲的吉爾馬丁作為默克的首席執(zhí)行官時(shí)，他們給吉爾馬丁布置了一個(gè)核心任務(wù)：研發(fā)一種熱銷(xiāo)的藥品，以取代專(zhuān)利權(quán)即將過(guò)期的重要產(chǎn)品。吉爾馬丁做到了。”而到了2001年，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)狀況發(fā)生了巨大的變化，在7月份的《財(cái)富》雜志上，我們看到“默克公司就是華爾街分析家所說(shuō)的管道問(wèn)題。預(yù)計(jì)在今年，默克的五種暢銷(xiāo)藥品的專(zhuān)利權(quán)將會(huì)失效。果真如此的話(huà)，藥品的銷(xiāo)量將直線(xiàn)下滑，很有可能導(dǎo)致默克公司減少40億~60億美元收入。屆時(shí)，人們將紛紛轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)比較廉價(jià)的藥品。”
很顯然，我們無(wú)法評(píng)估5年后的公司業(yè)績(jī)，CEO的長(zhǎng)期績(jī)效也很難用數(shù)字衡量。而眼下，企業(yè)高層管理者注重短期績(jī)效，更容易獲得華爾街以及媒體的親睞。因?yàn)槟切┛瓷先ポx煌的數(shù)字，讓這些企業(yè)管理者迷失了真正的方向。
我們可以這么描述一個(gè)典型的英雄式領(lǐng)袖的行為：
他時(shí)刻關(guān)注著外界而不是內(nèi)部的變化;忽略已有的業(yè)務(wù)，往往認(rèn)為，一切已經(jīng)成型的事物都需要時(shí)間來(lái)完善;他喜歡引人注目，要么瘋狂地工作，以吸引投資方的注意，他總是標(biāo)榜自己勇于挑戰(zhàn)未知的困難。他喜歡說(shuō)，要集中精力關(guān)注現(xiàn)在，過(guò)去的已經(jīng)過(guò)去了，未來(lái)還遠(yuǎn)。要把當(dāng)前的事情做完;他更愿意拉攏公司外部人士，而不是與內(nèi)部人士談心。他認(rèn)為所有內(nèi)部知情人士都值得懷疑，他喜歡顧問(wèn)們，因?yàn)樗麄兌眯蕾p英雄式的領(lǐng)袖;他喜歡強(qiáng)調(diào)數(shù)字，而不愿顧及具體的執(zhí)行;他總是喜歡重組，讓每個(gè)人時(shí)刻保持警惕;此外，他并不擔(dān)心冒險(xiǎn)，因?yàn)?ldquo;黃金降落傘”永遠(yuǎn)會(huì)起到保護(hù)作用;他最關(guān)注的事情就是股票升值，拿到錢(qián)之后不怕沒(méi)有后路，英雄總是有銷(xiāo)路。
GRANDA公司的主席查爾斯艾倫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“我們拿工資不是做好人，我們的工作是每天早晨醒來(lái)就是要思考如何為股東增加價(jià)值。”這曾經(jīng)是讓多少人點(diǎn)頭認(rèn)同的一句話(huà)。而潮水退去后，我們才看到，股票價(jià)格和公司價(jià)值不能畫(huà)等號(hào)。
管理是怎么學(xué)會(huì)的?
與此相反，一位成功的管理者，他應(yīng)該是內(nèi)斂而善于反思的，他的視線(xiàn)更多地聚焦在公司內(nèi)而不是公司外;他懂得靈活運(yùn)用分析工具，也能注意到分析工具的局限性。他不會(huì)癡迷于數(shù)字，只看到報(bào)告，看不到機(jī)床上的灰塵。
他理解別人，也能夠融合不同的價(jià)值觀(guān)念。幾年前，我們?nèi)ビ《鹊陌嗉恿_爾，當(dāng)汽車(chē)行駛在路面上的時(shí)候，你能夠看到所有被稱(chēng)為交通工具的載體：毛驢、牛車(chē)、自行車(chē)、拖拉機(jī)等等。當(dāng)時(shí)，一位漢莎航空公司同行的人驚呼，這樣的交通狀況下，你怎么可能開(kāi)得了車(chē)?我們的司機(jī)，一位班加羅爾的教授很平淡地說(shuō)：“哦，我不過(guò)是跟著車(chē)流行駛。”
當(dāng)遭遇到新興市場(chǎng)，或者復(fù)雜化的市場(chǎng)局面時(shí)，管理者需要具有練達(dá)的心態(tài)，尋找不同環(huán)境下的解決之道。
似乎所有的人都在說(shuō)，商業(yè)全球化讓世界平了。有多少人真正能夠具有練達(dá)的心態(tài)來(lái)尋求合作?CEO們看到了并購(gòu)就認(rèn)為達(dá)成了全球化，而那距離實(shí)際的練達(dá)的管理心態(tài)還相距甚遠(yuǎn)。
在最后，我的觀(guān)點(diǎn)仍然是，管理不是被訓(xùn)練出來(lái)的，而是通過(guò)實(shí)踐形成的。
應(yīng)該學(xué)會(huì)參與式的管理方法
我的結(jié)論是，好的企業(yè)家不應(yīng)該是一臺(tái)計(jì)算機(jī)，或者一位超人，他應(yīng)該是一名參與者。在此之前我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者是“安靜、謙遜、細(xì)心”的。
松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“大事和小事都是我應(yīng)該做的，那些普通的事情則可以授權(quán)”。如果我們展望整個(gè)組織的管理結(jié)構(gòu)，可以看到，站在金字塔尖的領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)能看到的只是宏大的藍(lán)圖。那些執(zhí)行的細(xì)節(jié)需要深入到一線(xiàn)才能看到，領(lǐng)導(dǎo)者必須走下英雄式的寶座，看到真實(shí)的世界。
成功的管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)參與式的管理方法。
參與式管理往往認(rèn)為管理者的重要性在于他人。當(dāng)你有效地讓他人發(fā)揮了潛力，作為領(lǐng)導(dǎo)的重要性才能得到體現(xiàn)。而在我們約定俗成的英雄定義中，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)完全不同的重要的崗位，他們和研發(fā)或者服務(wù)人員不可同日而語(yǔ)。
在參與式管理的組織中，企業(yè)是互動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的作用不是高高在上地發(fā)號(hào)施令，而是負(fù)責(zé)把各個(gè)業(yè)務(wù)貫穿起來(lái)，做好一個(gè)協(xié)調(diào)者。而在那些英雄式管理的公司中，往往只有CEO才能代表公司，往往他們的重要性凌駕于所有人之上。
決策的方式往往能看出一個(gè)組織的特性。在英雄式管理中，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)傳達(dá)明確、成熟而大膽的戰(zhàn)略，他們行事高調(diào)，在鏡頭面前閃閃發(fā)光，其他人都是“執(zhí)行”而已。在參與式管理中，CEO往往通過(guò)參與解決各類(lèi)大小問(wèn)題，最后將這些策略匯成大的方針策略，他們更樂(lè)意在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中挖掘人們的潛力，而不是根據(jù)測(cè)評(píng)報(bào)告來(lái)對(duì)人評(píng)判。
通過(guò)以上的一些比較，我們很清楚，具有參與思維的管理者，更能從組織的細(xì)節(jié)看問(wèn)題，他們看中企業(yè)自身的成長(zhǎng)，而不是將外部的評(píng)價(jià)作為決策的風(fēng)向標(biāo)。
在之前，我也曾說(shuō)過(guò)，美國(guó)培養(yǎng)了眾多杰出的企業(yè)家，但同時(shí)他們也正在走向歧途。傳統(tǒng)的管理教育更喜歡將管理者塑造成一個(gè)英雄，這也是為什么很多企業(yè)被MBA弄得一團(tuán)糟的原因。